Управленческие решения и их этические основы

        После определения критериев  оценки альтернатив намечается  возможно большее число планов  или направлений действий решения  проблемы. При этом используется  накопленный опыт, либо результаты индивидуального или коллективного творческого поиска.

      Среди возможных вариантов решения  отбираются доступные варианты  с позиции юридических, политических, экономических, социальных и других ограничений.  

     3. Стадия принятия решения состоит в сознательном выборе плана или направления действий из имеющихся альтернативных вариантов и включает в себя два этапа:

     - оценка эффективности альтернативных  вариантов решения;

     - выбор наилучшего варианта решения.

     Принятие  решения в любой проблемной ситуации относится к компетенции ответственного лица (руководителя) или группы лиц, которые наделены правом окончательного выбора.

       В зависимости от основы, используемой  при выборе варианта для принятия  управленческого решения, различаются  три следующих разновидности  решений:

     - интуитивное решение;

     - решение, основанное на суждениях;

     - рациональное решение.

     Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство.

     Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Лицо, принимающее решение, использует сведения о том, что случалось в исходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать ожидаемые результаты от выбора того или иного альтернативного варианта в существующих условиях. Опираясь на здравый смысл, это лицо выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

     Рациональные  решения – это выбор, обоснованный  с помощью объективного аналитического процесса, либо на основе специально проводимых экспериментов. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.

     Использование эксперимента для обоснования выбора из множества альтернатив предполагает опробование одной или нескольких альтернатив на практике с целью определения последствий (эффектов).

     Аналитический процесс обоснования выбора предполагает исследование и количественное описание взаимосвязей между порождающими проблему факторами и условиями. Такое исследование производится на основе системного подхода и с привлечением математических методов и моделей. Его удается произвести только для структурированных проблем.

     Исходя  из информации о связанных с тем или иным вариантом решения изменениях в системе управления и в окружающей среде 9 намечаемых или прогнозируемых), количественно или качественно оцениваются ожидаемые последствия (эффект) от реализации каждого варианта.

     Выбор наилучшего варианта решения производится руководителем по результатам сравнительного анализа различных альтернатив с позиций их эффективности, а так же с учетом имеющихся возможностей для их реализации ( материальных, технических, людских ресурсов и т.п.).

     При наличии нескольких критериев для  выбора варианта сравнивают между собой с точки зрения их предпочтительности, для чего может привлекаться группа экспертов. 

     4. Стадия выполнения решения состоит в реализации выработанных мер по устранению возникшей проблемы и включает в себя четыре этапа:

     -разработка плана реализации решения;

     -организация  выполнения решения;

     -анализ  и контроль выполнения решения;

     - корректировка хода выполнения  решения.

     Составляется план мероприятий, превращающий решение в реальность. Распределяются права и ответственность между участниками. Во избежание возможного конфликта интересов осуществляется делегирование соответствующих полномочий, обеспечивается участие исполнителей в управлении. 

     Решение оформляется в виде приказа или  распоряжения, в приводится план действий по реализации решения с конкретными указаниями: кто, что, каким образом, когда, в  каких условиях (ресурсы) должен сделать, а  также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

     Задания доводятся до исполнителей и разъясняются им (через изучение документов, инструктирование, деловые игры). Исполнители обеспечиваются всем необходимым. Создаются условия для эффективной работы исполнителей.

     По  информации, поступающей от исполнителя (в форме отчетов) или полученной в ходе непосредственного контроля выполнения работ, выявляются допущенные отклонения и недостатки, на основе которых вносятся коррективы в процесс выполнения решения.

     Описанный процесс реализуется по всем стадиям  и этапам в основном при принятии рациональных решений. В практике принятия управленческих решений существует ряд ограничений, препятствующих реализации этого процесса во всей его полноте:

     - часто менеджеры вообще не  знают о существовании проблемы ( они либо перегружены работой,  либо проблема хорошо скрыта  от  них);

     - по техническим или экономическим причинам не удается собрать всю релевантную информацию по возникшей проблеме;

     - ограничения по времени вынуждают  менеджеров принимать не лучшие  решения;

     - во многих случаях рассматриваются  не все альтернативы. А при  их оценке и выбор недостаточно учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы.

     Большую роль в принятии решений играет интуиция менеджера (предчувствие, воображение, проницательность), его опыт и умении держать в голове все. Что связано  с проблемой, в течение всего  процесса принятия решения. Полный и всесторонний охват проблемы позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Роль руководителя  в процессе принятия управленческих решений 

     В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя:

• руководитель должен управлять процессом выработки решения;
• руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;
• он выполняет сложную работу по самому принятию решения;
• руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

     В процессе подготовки и принятия решения  участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных  вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

     Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

     Выработка решения осуществляется совместно  руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных  аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения - каковы они есть, или какими должны быть.

     Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный  аналитик, исходя из имеющихся директивных  материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

     Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

     Системными  аналитиками выявляются и первоначально  оцениваются альтернативы решений  проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны  все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.

     Крайне  важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

     Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

     Вовлечение  руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

     Такая форма сотрудничества несет в  себе выигрыш двоякого рода. С одной  стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой - руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

     Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и, что самое важное, не нужной.

     Со  своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено  тем, что традиции научного общения  приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

     Руководитель  должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

     Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения (ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение).

     Системные аналитики не могут гарантировать  руководителю стопроцентный успех  или отыскание единственно верного  решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.

     Руководитель  выбирает единственный вариант решения  из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение - более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.