Организационная культура в банке и предприятиях банковской сферы

1.2 Организационная культура в банке и предприятиях банковской сферы 
Рассмотрение организационной культуры в банковской сфере начнем несколько издалека.  
 
В контексте управленческого консультирования некоторые авторы определяют культуру как «систему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, присущих определенной группе людей». Другие дают функциональное определение культуры в организации: «Культура - это коллективное программирования человеческого разума, которое отличает членов одной группы людей от другой. Культура в этом смысле является системой коллективных ценностей». 
 
Хотя культура присутствует во всем и ее влияние на функционирование организации, ее лидера и служащих сильно, проблема в том, что психологическую культуру как феномен трудно определить и понять. Группа американских специалистов по управлению связывает трудности определения и понимания организационной культуры с такой ее особенностью, как наличие табу, т.е. ценностей, которые люди уважают, но о которых обычно не говорят, или не любят говорить. 
 
Поскольку ценности, убеждения, мировоззрение, ритуалы, жизненные стереотипы поведения, нормы, запреты, идеалы представляют собой сложную иерархию, вырабатывающуюся на протяжении длительного времени, многих «поколений» основных работников, руководителей, служащих конкретной организации, поскольку вся иерархия компонентов организационной культуры слабо осознается самими работниками, то с еще большим трудом этот феномен поддается осознанию с внешней стороны организации, т.е. со стороны тех людей, которые не работают в ней. 
 
В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируются особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организаций в них складываются собственные системы ценностей и убеждений, нормы и правила поведения. У каждой организации есть уникальные черты, характеризующие ее как сообщество людей, некая «уникальная общая психология», согласно определению американского исследователя и консультанта П. Вейла. 
 
Эта уникальная, присущая только данному сообществу или группе людей психология определяет поведение как группы в целом, так и отдельных людей. Вспомним, что ранее мы с некоторым допущением проводили аналогию между человеком - живым организмом и организацией, т.е. группой (сообществом) людей. Воспользуемся этой аналогией и теперь. 
 
Каждый человек имеет уникальные личностные свойства и характеристики. Личность человека формируется на основе природных данных в силу его включенности в социальное окружение. В соответствии с нашей аналогией - во времени и в социальном окружении - формируется «личность» группы людей (организации, корпорации), или групповая (организационная, корпоративная) культура. 
 
И личность человека и организационная культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека и организационной культуры. При этом влияние личности человека на его поведение и развитие, так же как и влияние организационной культуры на «поведение» и развитие организации, очень существенно. [6 c. 174-175] 
 
Исследователи отмечают еще один важнейший момент: формированием организационной культуры (так же как и формированием личности человека) невозможно управлять непосредственно. Можно лишь оказывать опосредованные воздействия, создавая условия, в которых будут усиливаться, развиваться более интенсивно те или иные характеристики организационной культуры (личности). 
 
Рассматривая организационную культуру по аналогии с личностью человека, отметим, что учет фактора организационной культуры не менее важен для руководителя, чем знание и учет личностных особенностей подчиненных.

Итак, «организационная культура - это разделяемые членами организации ценностные ориентации, нравственные нормы, представления о месте и роли данной организации в обществе; набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников». 
 
Современные западные консалтинговые фирмы, как, например, SHL, определяют культуру организации как доминирующую систему ценностей и практик, как социального посредника, через которого реализуется корпоративная стратегия. 
 
Как же формируется организационная культура? Можно ли описать закономерности ее развития? Какие средства могут быть использованы для воздействия на нее? 
 
Обратимся к модели одного из признанных специалистов в области организационной культуры американского консультанта Э.Шэйна, которая, на наш взгляд, ценна именно возможностями использования в практике отечественных руководителей банков. 
 
По мнению Э. Шэйна, организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. 
 
К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении, - определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в конкурентной борьбе и т.д. 
 
Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого становятся согласованные представления о: 
 
- миссии (основном предназначении) организации; 
 
- целях, отражающих миссию; 
 
- средствах достижения этих целей; 
 
- критериях оценки результатов работы; 
 
- стратегиях корректировки направлений развития в случае, если цели почему-либо не достигаются. 
 
Иными словами, когда организация борется и побеждает в борьбе за «место под солнцем», помимо внешних - заметных и легко измеримых - результатов появляются результаты внутренние в виде элементов уникальной общей психологии людей, работающих в этой организации. 
 
To, что формировалось на протяжении длительного времени, не может исчезнуть мгновенно. Чем более долгий путь прошла организация, чем более трудные испытания выпали на ее долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной общей психологии. 
 
Помимо трудностей внешней адаптации любая организация сталкивается с проблемами внутренней интеграции. 
 
Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести: распределение власти; преодоление конфликтов между отдельными людьми или группами; «притирку» стилей работы, поведения, общения и т.д. 
 
Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе, формируются общие для всех: 
 
- язык общения; 
 
- критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»; 
 
- критерии и правила распределения власти и статуса; 
 
- правила «неформальных отношений» внутри организации; 
 
- критерии распределения поощрений и наказаний; 
 
- внутренняя идеология. 
 
Другими словами, результатом «притирки» людей друг к другу становится (часто негласный) внутренний «устав» - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации. 
 
Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени; чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру. 
 
Естественно, что понимание характеристик организационной культуры облегчает проведение в жизнь решений команды высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов организации. 
 
В зависимости от характера влияния организационной (корпоративной) культуры на общую результативность деятельности организации некоторые исследователи выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру. 
 
Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании банка в терминах «позитивной» культуры можно услышать, например, такие определения, как «молодой», «энергичный», «дерзкий», «впередсмотрящий», «великолепный» и т.п. 
 
Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, стабильная либо нестабильная). Определениями «негативной» культуры банка могут быть «консервативный», «солидный», «надежный», «скучный» и т.п. 
 
Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений:  
 
1) отношение сотрудников к своей работе;  
 
2) их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности;  
 
3) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку. 
 
Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации. 
 
Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников банка. 
 
Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник банка: 
 
- реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него; 
 
- реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности. 
 
Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность банка как условия реализации такого рода способа. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретном банке в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации. 
 
Таким образом, организационная культура банка рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в самом общем виде: 
 
- иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников банка; 
 
- совокупность способов их реализации, преобладающих в банковской организации на определенном этапе ее развития. 
 
Можно привести различные эклектичные модели «наполнения» организационной культуры. Например, в некоторых банках к основным факторам организационной культуры относят: 
 
а) ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту); 
 
б) стиль управления (например, осторожный или прямой); 
 
в) историю и истоки бизнеса (например, банк, начавшийся с дружеских отношений или с «семейного дела», часто сохраняет элементы этой культуры); 
 
г) природу бизнеса (например, культура в инвестиционных банках отличается от культуры сберегательных банков, так как род их бизнеса и клиентура очень различны); 
 
д) штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении - все это отличает одну культуру от другой); 
 
е) стадия жизненного цикла банка (более молодые банки обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями, персонал «распадающихся» банков чаще всего проявляет апатию и неинициативен). 
 
Большой популярностью пользуется подход уже упоминавшегося нами Г. Хофстида, основанный на пяти переменных: 
 
- дистанция власти, т.е. насколько высока степень неравенства между сотрудниками одной организации; 
 
- индивидуализм - коллективизм сотрудников организации; 
 
- мужественность и женственность, отражающие образцы поведения, присущие представителям мужского или женского пола; 
 
- стремление избежать неопределенности, предпочтение или избежание неструктурированных, непривычных ситуаций; 
 
- долгосрочность или краткосрочность ориентации в поведении членов организации. [19 c. 269-271] 
 
Наиболее удачной и практически применимой для прояснения и измерения элементов корпоративной культуры организации является модель британской консалтинговой фирмы SHL, в основу которой были положены многочисленные публикации, как в психологической литературе, так и в литературе по управлению. В результате анализа многочисленных индикаторов корпоративной культуры было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области: 
 
- исполнительская активность сотрудников; 
 
- человеческие ресурсы; 
 
- принятие решений руководством; 
 
- взаимоотношения. 
 
Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации. 
 
Модель корпоративной культуры (SHL): 
 
1. Исполнительская активность сотрудников банка; 
 
1.1. Упор на количественные показатели в работе; 
 
1.2. Упор на качественные показатели в работе; 
 
1.3. Использование нового оборудования, техники, технологий; 
 
1.4. Значение творчества в работе сотрудников банка; 
 
1.5. Ориентация на клиента; 
 
2. Человеческие ресурсы; 
 
2.1. Внимание руководства к сотрудникам; 
 
2.2. Вовлеченность банковских служащих в работу; 
 
2.3. Внимание руководства к развитию карьеры; 
 
2.4. Взаимосвязь вознаграждения с достижениями; 
 
2.5. Равные возможности сотрудников; 
 
3. Принятие решений; 
 
3.1. Степень формализации решений; 
 
3.2. Влияние работников на принятие решений; 
 
3.3. Эффективность принятия решений; 
 
3.4. Долговременное планирование при принятии решений; 
 
3.5. Степень изменчивости решений в банке; 
 
4. Взаимоотношения; 
 
4.1. Вертикальные отношения между группами; 
 
4.2. Горизонтальные отношения между группами; 
 
4.3. Межличностная кооперация; 
 
4.4. Эффективность делового общения; 
 
4.5. Осознание организационных целей. 
 
Все вышеуказанные переменные могут выступать источниками формирования организационной культуры банка. Но все-таки наиболее важными являются система личностной ценности и индивидуально-своеобразных способов их реализации руководителями банка; представления об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. 
 
Организационная культура оказывает огромное воздействие на все стороны жизни организации. Неявным, но очень ощутимым образом культура определяет, какие формы поведения будут поощряться, способы принятия решений внутри организации. Она влияет на методы работы с информацией, вариации ответов на внешние требования и ограничения, мотивирование работников. 
 
Во многом индивидуальная мотивация работников организации или то количество энергии, которое каждый сотрудник затрачивает для выполнения работы для достижения собственных целей, определяется тем, насколько культура организации совпадает с его собственной персональной культурой, определенной в терминах ценностей и практик. 
 
Понимая, что корпоративная культура оказывает решающее влияние на эффективность организации, менеджеры должны осознавать, контролировать и активно управлять культурой своей организации. 
 
Культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Поэтому для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций. При изменении культуры организации принципиально важно модифицировать индивидуальные стили управления менеджеров. 
 
Конечно, следует не забывать о том, что приведенная схема описывает общий подход к анализу культурных изменений в организации, тогда как в жизни мы имеем уникальные случаи. Невозможно создать идеальной культуры, но можно попытаться создать оптимальную культуру, которая бы поддерживала принятую стратегию организации. 
 
Гораздо важнее узнать способ, систему действий, с помощью которых можно двигаться к «сияющим вершинам идеала» организационной культуры в банковской сфере. Если мы попытаемся с самыми лучшими новаторскими намерениями изменить банковскую организацию, в которой работаем, не зная, как это делается, то у нас есть все шансы, чтобы наши усилия привели к старым тупикам под новыми названиями. Примеров более чем достаточно и самый грандиозный из них - попытка русских марксистов радикально изменить общество, начиная с 1917 года. Как сказал их учитель: «Все философы до сих пор только объясняли мир. Задача же состоит в том, чтобы изменить его». Подразумевалось, по-видимому, что для того, чтобы изменять, не нужно знать, - берешь топор и начинаешь изменять. И выходит почему-то то же самое, зато в значительно ухудшенном варианте.[7 c. 199-201] 
 
Некоторые эффективные технологии совершенствования деятельности банковского учреждения, формирования организационной культуры и управленческих команд банков будут рассмотрены в следующем параграфе. 
1.3 Совершенствование организационной культуры в банке 
Современный мировой опыт бизнес-консультирования свидетельствует, что ведущие банковские организации, фирмы, банки, сталкивающиеся с различными экономическими, финансовыми проблемами или проблемами конкуренции, все чаще стали обращаться к управленческим психологам с заказами не только на тренинги общения или натаскивания по технике поведения, но и на организационное развитие, построение управленческих команд. 
 
До недавнего времени работающими в организациях психологами в рамках учебных программ по социально-психологической подготовке работников решались следующие три группы задач: 
 
1) передача теоретических и практических знаний по социально-психологическим аспектам делового общения, основам психологии управления, этике поведения; 
 
2) саморазвитие работников и решение их профессионально-психологических проблем в рамках авторских тренерских программ; 
 
3) выработка навыков эффективного общения с клиентами в процессе психологических тренингов (например, в тренинге по технике поведения при продаже товаров или услуг). 
 
Многочисленные запросы руководителей, вызванные трудностями внедрения нововведений в последнее время, показывают необходимость введения новых типов инновационно-психологических программ. Поэтому нами была проделана работа по созданию специальной программы организационного консультирования банковских организаций, которую мы назвали технологией организационного развития. 
 
Компонентами корпоративного сознания эффективной организации являются: демократическое управление, знание социологии труда и социальных технологий, понимание социальной психологии и организационного поведения работников, осознание эргономического и дизайнерского обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг и самого процесса работы. 
 
Для отдельных руководителей с прошлым менталитетом это все является излишним. Действительно, некоторые организации, уцелевшие в процессе последних экономических и финансовых перемен, имеют теперь крепкое, закаленное в трудностях руководство, прошедшее тяжелый тренинг «как поделить немного денег на всех». Но управленческая ли это команда, можно выявить только в процессе работы по формированию и реализации концепции развития. [1 c. 294-295] 
 
Организационное развитие - достаточно устоявшийся термин в зарубежной литературе. Многие авторы связывают его с организационными изменениями и внедрением инновационных процессов в организации. 
 
Руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений выступает чаще всего руководство банковских учреждений, поскольку управление процессом изменений входит в его функции. 
 
Деятельностью по развитию стремятся перевести состояние банковской организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление. 
 
Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат банк в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений - закрепление - предполагает создание механизмов, поддерживающих деятельность банковской организации, которые гарантируют эффективную работу в будущем. 
 
Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в банковской организации, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям. Только после этого можно приступать и к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы - коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений банковской организации в целом. 
 
Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на банковскую организацию в целом. 
 
Уже после развития совместной деятельности в рабочих группах, подразделениях банковских учреждений можно более эффективно, чем прежде, проводить и другие организационные изменения (структурные, кадровые, технологические). 
 
Но изменения не являются самоцелью в развитии организации. Коммерческий банк и его работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени. Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Речь идет об установлении быстроты изменений. Устанавливать эту производную изменений может только руководство совместно с организационными консультантами, курирующими процесс изменений. 
 
Основным в управлении развитием, на наш взгляд, является умение видеть состояние целей деятельности банковской организации в динамике. Поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние переменные. 
 
Эффективность организационного консультирования, ведущегося в русле самых разных концепций, в конечном итоге связана с продуктивным организационно-психологическим воздействием на корпоративную культуру консультируемой банковской организации и индивидуальную культуру каждого руководителя, участвовавшего в консультативном процессе. Если консультанту удается организовать продуктивное воздействие на индивидуальную культуру каждого члена управленческой группы, то, как правило, эффект работы консультанта оказывается более стойким и продолжительным. Консультируемая банковская организация в этом случае действительно становится способной к саморазвитию и не очень нуждается в дальнейшей опеке консультанта. 
 
Предлагаемая в качестве инструмента совершенствования деятельности банковского учреждения технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, "стратегических" направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из нескольких этапов. 
 
Необходимыми элементами, обеспечивающими проведение данной технологии организационного развития, являются: адекватная подготовка к проведению, определение ведущих членов управленческой команды как обучающегося коллектива, использование отдельных специалистов, внешних и внутренних консультантов, использование "коллективной памяти", взаимный обмен информацией между подразделениями банка, повышение уровня «командности» за счет использования коммуникативных процедур, работа с организационной культурой. [6 c. 305] 
 
Таким образом, можно сделать вывод, что адекватная подготовка к технологии организационного развития означает: 
 
- определение необходимости в проведении данной технологии; 
 
- диагностику банковской организации; 
 
- определение специфических целей и результатов, которые должны быть достигнуты; 
 
- хорошо разработанный план проведения; 
 
- подготовку информации для проведения технологии в предварительной форме (цели и программа, определение временных границ, списка участников, необходимых материалов для размножения и т.д.); 
 
- установление таких дат встреч, чтобы все члены управленческой команды могли присутствовать; 
 
- объявление о проводимых этапах по подходящим и надежным каналам, чтобы обеспечить высокий управленческий интерес, поддержку и появление всех членов команды; 
 
- определение и понимание ответственности управляющего банком и внутреннего управленческого консультанта.