Антикризисное управление турфирмы "Вега''

Содержание

 

 

Введение

 

Мы живем в постоянно  изменяющемся мире, и поэтому важно  овладеть всеми навыками и технологиями адаптации к нестабильной политической жизни, условиям быстро меняющегося  рынка и жесткой конкурентной борьбы. Технологии эффективного выхода из кризиса универсальны, они действуют везде: и в жизни индивидуума, и в жизни коллектива, и в жизни общества.

В последнее время  со всех сторон мы то и дело слышим слово "кризис". Оно стало настолько общеупотребительным и привычным, что мы перестали вдумываться в его смысл. В узком смысле - это нечто экстремальное и катастрофическое, то, что нарушает стабильность нашего существования. Образно говоря, это ЧП, момент, когда звучит сигнал SOS, который требует от нас немедленного реагирования. К такой ситуации люди обычно не готовы и реагируют на нее весьма болезненно и неадекватно. 

В более широком смысле под кризисом обычно подразумевается  перелом, какой-либо решительный исход, сопровождающийся процессом превращения  количественных изменений в качественные. Отсюда следует, что кризис на пустом месте не возникает. Для того, чтобы он произошел, нужны объективные условия. Эти условия должны развиваться и пройти этап количественных изменений. Только после этого возможен качественный сдвиг - то есть сам кризис.

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия  – чрезвычайно важная и актуальная задача в настоящее время. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Целью работы является изучение мер по преодолению кризисных ситуаций на этапе создания организации.

Задачами данной работы являются:

- рассмотрение понятия антикризисного управления

- изучение существующих мер по преодолению кризиса на предприятии

- анализ деятельности  туристической фирмы на этапе  создания и развития

- разработка решений по антикризисному управлению предприятием

- оценка эффективности  предлагаемых мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Теоретические основы антикризисного управления

1.1. Понятие антикризисного управления

 

Кризис – это событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее немедленных решений.¹

АКУ – заключается  в минимизации потенциального риска  нормальной работе организации. АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации, а в случае наступления кризисной ситуации – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

Системный подход антикризисного управления требует использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий. Системный подход схематично представлен на рисунке 1.1.

Успех или неудача АКУ определяется организационным поведением на всех этапах кризиса.

Преимущества подхода²:

- возможность рационального  объяснения  как успеха так  и неудачи кризисного управления.

- позволяет анализировать  отдельные компоненты системы  АКУ, оценивая вклад каждого из них.

- позволяет обнаруживать  слабые места конкретной программы,  производить коррекцию, не отказываясь  от программы в целом.

 

 
Рис.1.1 Системный подход к антикризисному управлению

 

АКУ считается эффективным, если удалось избежать кризиса.

В таблице 1.1 представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное АКУ на различных этапах кризиса.

 

Таблица 1.1

Сравнение эффективности  антикризисного управления

Аспекты кризиса	Неэффективное управление	Частично эффективное управление	Эффективное управление
Получение сигналов о возможном  кризисе	Сигналы игнорируются	Сигналы о возможном кризисе  заставляют организацию встревожиться	Сигналы рано обнаруживаются и принимаются  соответствующие меры
Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров	Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам	Ущерб от кризиса для внеорганизационных стейкхолдеров незначителен	Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам
Возобновление деловой активности	Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы	Некоторые организационные процессы приостановлены. Основные функции организации выполняются	Организация функционирует также  как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются
Эффект научения на прошлых ошибках	Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях	Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта	В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении аналогичных проблем в будущем
Воздействие  кризиса на репутацию  организации	Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса. Некоторые стейкхолдеры прекращают взаимодействие с организацией. Общественное мнение осуждает поведение организации во время кризиса	Негативное воздействие кризиса  на внешнюю оценку деятельности организации  непродолжительно. Потребители продолжают пользоваться услугами организации	Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса. Организация воспринимается стейкхолдерами и общественностью как «жертва», превратившаяся в «героя»
Доступность  ресурсов	Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса	Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы	Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве
Процесс принятия решений	Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов	Осуществляется медленно из-за проблем  во взаимодействии с внешними стейкхолдерами	Решения принимаются вовремя и На основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью

 

Структура организации  должна быть достаточно гибкой, чтобы  своевременно реагировать на внешние  сигналы приближающихся изменений.

Организационно-культурный фактор кризисного управления может  анализироваться в следующих  аспектах³:

1. Командная или индивидуальная ответственность – организации акцент, в которых сделан на групповую ответственность более успешны, чем  ориентированные на индивидуальную.
2. Информированность стейкхолдеров – закрытие информации от основных внешних стейкхолдеров создает угрозу дестабилизирующего давления с их стороны.
3. Раскрытие каналов распространения информации -  эффективность выше, если информация проходит быстро, оперативно и целенаправленно.
4. Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах кризиса  - позитивная версия кризиса способствует успеху АКУ, если организация не представит своей версии кризиса за нее это сделают СМИ но их оценка будет более жесткой и вряд ли благоприятной.

Руководство предприятия  уже в самом начале развития кризиса должно определиться со своим подходом к нему. Различают два основных типа восприятия кризиса:

1. Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Восприятие кризиса негативное. Все мероприятия будут направлены на восстановление докризисного состояния.
2. Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Восприятие позитивное. Кризис воспринимается как необходимость обновления, освобождения от неправильных целей, правил, рутины. Упор делается не на борьбу, а на изменение структуры, технологии, культуры организации в соответствие с новыми требованиями.

1.2. Меры по преодолению кризисных явлений

 

Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана  система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление.

Такая система базируется на результатах прогнозирования  внешней и внутренней экономической  конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного  управления должна опережать и предотвращать  неплатежеспособность и несостоятельность  предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение “точки безубыточности”, постепенного наращивания уровня рентабельности ⁴

Очевидно, что для этого  понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т.д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и др.)Оперативные мероприятия присущи “реактивному антикризисному менеджменту”, который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует “антиципативный¹ антикризисный менеджмент”, состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Алгоритм определения тактики антикризисного управления⁵:

1. Определить критические факторы. К самым распространенным относятся: снижение платежеспособного спроса на 50-90%, дефицит оборотных средств, высокие накладные расходы, недостаточные товарные запасы, низкая квалификация менеджеров, трудности в банковских расчетах с поставщиками.

2. Рассчитать для разных уровней девальвации отпускные цены, уровень продаж, валовую прибыль, чистую прибыль, максимально точно определить возможную себестоимость, чтобы знать точку безубыточности.

3. Выбрать тактику антикризисного управления: выжить любой ценой, выжить для дальнейшего развития, найти пути развития в кризисный период, заморозить бизнес, ликвидироваться.

Наряду с общими закономерностями антикризисному менеджменту присущи  и специфические особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

Выделим некоторые из этих особенностей.

В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

В использовании производственного аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его “сжатия” (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т.д.)

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия “выживания”) до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т.д.).

Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т.д.).

Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности.

Показателями, характеризующими необходимость реструктуризации, являются⁶:

- необходимость расширения, изменения сферы деятельности;

- тенденция спада объема  продаж;

- тенденции роста накладных  расходов, снижения рентабельности производства;

- слабый контроль за  выполнением работ, учет изменений  рыночной конъюнктуры.

Реструктуризация требует  значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые  должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.

Одним из важных способов реструктуризации является выделение  из существующей структуры предприятия  самостоятельных бизнес-единиц, юридически самостоятельных и несамостоятельных, полностью или частично экономически обособленных, ответственных за всю деятельность, необходимую для осуществления возложенных на них функций.

В бизнес-единицах появляется возможность максимально задействовать  производственные мощности, персонал, занять перспективные рыночные ниши.

Комплекс бизнес-единиц создается согласно предварительно разработанной стратегии, сопровождается перестройкой действующей на предприятии  системы управления, направленной на формирование их взаимодействия.