Бизнес-модель для проведения самооценки Тито Конти

 

 1 Бизнес-модель для проведения самооценки Тито Конти       

Тито Конти — консультант по менеджменту, организационным структурам и качеству, член Международной академии качества, бывший президент Европейской организации по качеству. Он также является одним из организаторов Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) и главным идеологом разработки концепции модели Европейской премии по качеству.        

 В своей книге «Самооценка  в организациях» Тито Конти предложил модифицировать имеющуюся Европейскую модель с учетом современных требований и потребностей. Автор утверждает, что Европейская модель нуждается в изменении, чтобы соответствовать новейшим разработкам. Предлагаемая модель представляет собой концептуальное развитие Европейской модели — она базируется на том же подходе и не является критической альтернативой Европейской модели.     

Бытует  мнение, что оценка деятельности компании третьей стороной, например при соискании премии по качеству, более надежна, чем самооценка, поскольку компанию исследует независимый наблюдатель. Этот взгляд справедлив, если процесс самооценки плохо спланирован, или если руководство не прислушивается к выводам консультантов.      

По  сравнению с процедурой премиального конкурса, из которой самооценка и была первоначально заимствована, описываемый процесс отличается тем, что охватывает весь диапазон целей компании и всю ее организационную систему. Он не тождественен оценке в том виде, который применяется для присуждения премий по качеству, и служит совсем другим целям.     

Разработанный Тито Конти подход самооценки организации  предназначен для:     

- выявления слабых и сильных  сторон деятельности компании  относительно поставленных задач;      

- планирования необходимых улучшений  и нововведений в соответствии  с возможностями компании;     

- использования полученных оценок  в процессах стратегического  и оперативного планирования.     

Безусловно, выбор подхода и метода зависит  от цели. Если цель — получение премии и сравнение с другими компаниям и, выбор метода и результаты оценки неизбежно будут связаны с подсчетом баллов, а не с диагностикой. Представленный метод самооценки разработан как диагностическое средство и тесно увязан с планированием.      

Тито  Конти выделяет два основных риска, связанных с оцениванием организации для получения премий по качеству:     

1. Преувеличение роли сравнительной  количественной оценки своей компании и лучшей компании в данной отрасли, показателей одного подразделения компании относительно друг их. Многие компании нас только увлеклись соревнованием в численных (балльных) оценках, что упустили главную цель самооценки — постоянное улучшение деятельности компании.     

2. Компании, соревнующиеся за премию  по качеству, проводят лишь конкретные косметические мероприятия для обеспечения соответствия требованиям модели, а не для оценки и планирования долговременных показателей реальной деятельности.     

Тито  Конти назвал описываемую в книге модель моделью третьего поколения, в отличие от моделей TQM первого поколения, разработанных в 80-е годы, и моделей премий по качеству, относящихся к моделям второго поколения. 

1.1 Основные особенности бизнес-модели Тито Конти      

Данная модель представляет собой  не модель системы качества и не модель TQM, а бизнес-модель. Миссии и  цели компании — точки фокусировки  модели, где проявляют себя процессы и системные факторы (критические  факторы успеха), играющие решающую роль в достижении поставленных целей.      

Модель  разделена на три блока:     

1. миссии и цели: идентификация  миссии и целей существенна при организации самооценки, чтобы установить опорные границы для оценки результатов; кроме того, она важна для привлечения внимания каждого работника к миссиям компании;     

2. процессы: т. е. цепочки (наращивания)  ценностей, с помощью которых компания достигает выполнение своих миссий и целей. Унифицированный организационный мониторинг и управление процессами, оптимизирующие эффективность (согласованность результатов с целями) и экономичность (минимум затрат и времени), жизненно важны для конкурентоспособности компании. В Европейской модели процессы входят в системные факторы (возможности). Выделение критерия процессы в отдельную категорию (один из трех основных компонентов модели) согласуется с подходом к организации компании на основе процессного под- хода;      

3. системные факторы: т. е.  факторы, характеризующие компанию  как систему и направляющие  ее к осуществлению миссий  и достижению намеченных целей.  Их поэтому можно назвать «критическими  факторами успеха». Подход, основанный  на процессах, фундаментален,  однако процессы следует представлять  как часть системной среды,  в которой отношения между  всеми процессами или каждым  процессом и системными факторам  и очень важны (при системном  подходе обычно большое значение  придается взаимосвязям). А взгляд  на организацию просто как  сумму происходящих внутри нее  процессов будет неэффективным. 

1.2 Составляющие модели Тито Конти.      

«Лидерство» — это двигатель, приводящий в движение системные факторы и направляющий компанию через процессы к осуществлению ее миссий. От лидеров зависит:     

• определение стратегий и планов на основе разработанного представления о     

компании  намеченных главных целей;     

• способность организовывать людей, ресурсы, управление процессами исключительно ради создания ценностей для потребителей и друг их заинтересованных сторон;     

• способность вовлекать и создавать  нужную мотивацию у персонала  и других заинтересованных сторон, разъясняя значение миссий компании и воспитывая чувство принадлежности к ней;     

Категория «стратегии и планы» помещается вслед  за лидерством, что подчеркивает ее стратегическое значение и сложную природу. Это категория преобразует миссии в конкретные цели, в стратегию и планы, последовательно осуществляемые с помощью ресурсов, организации работ и процессов.       

 «Ресурсы» представляют собой  «материалы» (в широком смысле), с которыми компания идет к осуществлению своих миссий. Из них человеческие ресурсы являются самыми важными. В большинстве компаний люди реализуют лишь малую часть своего потенциала, поэтому те компании, которые сумеют высвободить этот потенциал, откроют для себя обширные конкурентные преимущества.     

Финансовые, технологические, материальные и информационные ресурсы также нуждаются во всестороннем рассмотрении их связей с миссиями компании и непрерывным улучшением деятельности.     

Введение  категории «организационная архитектура» — одно из главных отличий предложенной модели от модели Европейской премии по качеству. Имеются в виду способы, к которым прибегает компания при использовании ресурсов для достижения своих целей, не только деловых, но и так их, как удовлетворение потребителей и заинтересованных сторон.      

Вторая  особенность, отличающая предлагаемую Тито Конти модель от моделей премий по качеству, касается блока «процессы». Он отделен от системных факторов («возможности» в модели Европейской премии по качеству) и поэтому представляет третий основной компонент модели. Блок процессы не содержит развития организации, основанной на процессах, что входит в категорию «организационные архитектуры». Он предполагает рассмотрение конкретных процессов, влияющих на достижение целей в правой части модели.     

Очевидно, компания не будет оценивать все  свои процессы. Нужно выбрать те из них, которые оказывают наибольшее воздействие на достижение главных целей и перечислить их в этом блоке. Тогда он будет накапливать всю информацию и параметры, необходимые для оценки управляемости и эффективности этих процессов и сравнения окончательных измерений с результатами по потребителям/ заинтересованным группам.     

Центральное положение процессов может также  высветить причинно-следственные связи между тремя компонентам и модели. Связи между результатами и процессами – прямые, а между результатами и системным и факторами – косвенные, через процессы. Это объясняет диагностический характер использования модели, позволяет выявлять рычаги управления системами и процессами, активизация которых способствует движению компании к осуществлению миссий, а если необходимо, помогает корректировке курса.     

В этом состоит существенное назначение модели: стать средством непрерывного обучения, помогающим работникам компании углублять свое понимание причинно-следственных связей между системными факторами, процессами и целями/результатами.     

В книге Тито Конти постоянно обращается к понятию «кросс-диагностики». Это еще одно отличие предлагаемой модели от моделей премий по качеству. Суть этого метода состоит в следующем: оценка производится справа налево. 

Модель самооценки Т. Конти

 

Модель самооценки, соответствующую  современным требованиям, определяемую пока как модель будущего, предлагает Тито Конти, прямо противопоставляя модель процесса самооценки моделям процесса оценки при соискании премий но качеству [191]. Цели предполагаемого подхода:

• выявить слабые и сильные стороны деятельности организации относительно поставленных целей;
• планировать необходимые улучшения и нововведения в соответствии с ее возможностями;
• использовать полученные оценки в процессах стратегического и оперативного планирования.

Предлагаемую модель самооценки можно определить как модель самооценки в стратегическом менеджменте качества для диагностики и корректировки  стратегий и дальнейшего совершенствования  стратегического планирования.

Тогда как главная цель оценки на премии по качеству - сравнение  компании с другими и, соответственно, желание представить материалы  в лучшем виде, что порождает стремление только к формальным символам достижения целей.

Если главной целью  самооценки считать улучшение компании, то можно выявить целый ряд  негативных моментов применения таких  моделей для самооценки:

• самооценка теряет диагностический характер вследствие изначально иных целей ее существования;
• качество деятельности оценивается в конечном итоге по оформленной документации, за которой, возможно, стоит реально меньшее качество;
• модели, предназначенные более для оценки существующего положения и корректировки главных несоответствий;
• главный упор при оценке удовлетворенности - на основных потребителей:
• результаты - критический фактор, по которому оценивается эффективность компании.
• относительное влияние результатов самооценки на деятельность организации (могут быть учтены, а могут быть и нет);
• выбор процессов для самооценки с точки зрения их важности для организации, при этом сам выбор может быть предметом оценки; критериями оценки чаще всего становятся результаты;
• оценка лидерства только в отношении качества (поскольку премии по качеству).

 

 
 
Роль самооценки в стратегическом менеджменте качества

 

Принципиальная модель самооценки Тихо Конти [194] отличает ярко выраженная диагностическая направленность процедуры, т.е. выявление процессов и явлений, требующих изменений для повышения эффективности и конкурентоспособности организации. При этом сама организация должна осознавать четкую направленность на осуществление ее основных миссий. Графическая роль самооценки в стратегическом менеджменте качества демонстрирует рис. 15.2.

В основе модели самооценки - взгляд на организацию как на систему, состоящую из факторов, управляющих  системой, процессами и связями между  ними, внешних входов и выходов. Ресурсы  выдаются процессам, процессы ими распоряжаются, определяя результаты.

Модель самооценки состоит  из трех основных блоков: системные  факторы, процессы и результаты. Результаты достигаются за счет процессов, эффективность, гибкость которых в достижении целей  зависит от широкого спектра факторов, образующих систему организации (системные  факторы).

Особенностью модели является выделение в самостоятельный  блок категории "процессы", как  определяющей в конечном итоге результаты деятельности организации, соответствующие  заявленным миссиям и целям; поэтому  процессы - главный объект измерения, который помогает высветить причинно-следственные связи между тремя компонентами модели. Для оценки процессов рекомендуется  использование множественных источников информации: текущие измерения, аудиты процесса, удовлетворенность потребителей, соответствие конечных показателей  процесса измерениям удовлетворенности  потребителей, улучшения по сравнению  с результатами предыдущей самооценки, бенчмаркинг.

Отправная точка самооценки - приоритетные цели организации и  цели улучшения из предыдущего годового цикла; выбор процессов для самооценки - соответственно приоритетным целям, что также отличает данную модель от моделей, приведенных выше.

В блок "системные факторы" введена категория "организационная  структура", которая отсутствует  в большинстве моделей премий, но которая, по мнению автора модели, очень  важна в настоящее время, требующее  применения новых организационных  форм.

Модель самооценки базируется на четком прописывании миссии, стратегии  развития организации, чтобы результаты самооценки можно было сравнивать с  точки зрения приближения к ним. Если не определены цели, как можно  оценивать результат деятельности? Особо подчеркивается при использовании  данной модели необходимость расширения понятия "потребители" до понятия "заинтересованная группа" как  группы, имеющей с организацией тесное двустороннее взаимодействие. Баллы  и коэффициенты, обязательные для  моделей на премии, не так важны  в данном случае, даже можно полностью  исключить их, однако, полезно использовать только для получения общей