Корпоративная культура

Корпоративная культура – культура, которая  представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников.

3. Анализ корпоративной  культуры в суши-кафе «Минами»

Построение корпоративной культуры сформировано с этапа создания организации, то есть изначально закладывались организационные ценности и стандарты поведения. Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для руководителей главным является то, что подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Проведём анализ конкретных корпоративных принципов и рассмотрим их применение на примере суши-кафе «Минами»:

1. Постоянное развитие  и совершенствование. Реализация  этого принципа заключается в  адекватной оценке себя, определении  своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как  индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В «Минами»  уделяется внимание  повышению  квалификации и обучению персонала, но сам персонал в этом активного  участия принимать не хочет. Практически  у каждого работника на первый  план выходят личные приоритеты. В данной организации сотрудников  достаточно не часто отправляют  на семинары, примерно раз в  пол года или раз в год. Отбор сотрудников на него производится «наугад», т.е. на семинар отправляются не недавно прибывшие сотрудники, которых приняли на работу с обучением, а тот, у кого сложились не очень хорошие отношения с администратором. 

2. Оптимизм. Стремление дарить  людям радость. В «Минами» всё  зависит от настроения работника, который пришёл на работу, а  настроение работника – от  настроения администратора, а настроение  администратора – от  управляющего. При таких обстоятельствах не о каком оптимизме не может идти и речи. Клиент отходит на второй план. Не стоит забывать, что компания не интересуется идеями клиента.

3. Качество работы. Сотрудники  суши-кафе не озабочены вопросом  повышения качества обслуживания  клиентов.

4.  Руководящие работники  являются для сотрудников эталоном  отношения к работе. Они несут  ответственность за свои слова  и поступки, определяют собственным  примером уровень отношения к  работе. Наиболее убедительным всегда  был и останется принцип «делай  как я», а не «делай, как я  говорю». «Минами» соответствует  этому принципу, но не всегда  руководящий сотрудник ведёт  себя надлежащим образом.

5.  Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. Компания «Минами»  высоко ценится умение работать в команде. Конечно же процесс попадания в эту компанию не лёгок и занимает определённое количество времени, но результат того стоит.

6.  Прямое общение высшего  руководства с работниками. Такой воз-можности в «Минами» нет.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель должен отдавать распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Одной из проблем суши-кафе «Минами» является большая текучесть кадров. Показатель текучести кадров равен 50%. Текучесть кадров приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы. Отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат – падение эффективности работы.

Из этого следует, что для того, чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

– адаптация новичков;

– обучение персонала;

– мотивация деятельности [6, C., 116].

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации со-трудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер:

1. Обращать внимание на  факторы, способствующие тому, чтобы  со-трудники становились патриотами своей организации:

– позитивное отношение администрации к работникам;

– наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

– объективная оценка достижений работника;

– возможность профессионального и карьерного роста;

– хороший психологический климат в коллективе;

– ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

2. Необходимо построить  правильное отношение сотрудников  с главами отделов и генеральным  директором. Это реализуемо через  проведение совещаний, ежедневных  «пятиминуток». Руководителю необходимо  хвалить сотрудников за продуманную  работу: несколько приятных слов  смогут подбодрить человека, а  также послужить мотивацией к  дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо  находить в своем графике время  для постоянных неформальных  бесед с персоналом, уделять ему  внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

3. Чтобы улучшить отношение  персонала к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания  пытались создать отношения между  сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения к  посетителю ресторана по имени, что позволит добиться расположения  клиента. Все сотрудники должны  быть приветливы. А если сотрудники  недостаточно мотивированы к  выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «Забайкалье»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к  гостям, будет способствовать снижению  качества предоставляемого сервиса. Люди в компании должны чувствовать  себя настолько сильными, что  могут отдавать свое тепло, свое  положительное ощущение жизни  другим. Они несут в себе мощный  позитивный заряд.

4. Эффективность труда  должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем  повышения квалификации и обучения  кадров. Сотрудники должны сами  разрабатывать и проводить  каждую  неделю учебные семинары. Причем  каждый такой семинар должен  вести за собой какое-либо позитивное  изменение в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью  и творчеством подходят люди  к проведению подобных программ, хотя за это они не получают  напрямую каких-либо материальных  дивидендов. Каждый сотрудник, работающий  с клиентами, должен иметь возможность  пройти следующие тренинги:

1 стандарты профессионального  поведения (цель: ознакомиться и  принять стандарты, поддерживаемые  рестораном);

2 стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов  об-служивания для обеспечения качественного сервиса);

3 решения конфликтных  ситуаций (цель: развитие навыков  понимания «сигналов» конфликтного  поведения на его начальной  стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

4 этикета (цель: формирование  представлений об этикете в  ресторан-ном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов – это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

5. Уже на начальном этапе  в ходе отборочных собеседований  с кандидатами необходимо выявить  тех, чьи личностные черты и  система взглядов в значительной  мере не отвечают культуре  организации или противоречат  ей.

6. Только что поступившие  на работу сотрудники должны  подвергаться различным внутриорганизационным  воздействиям, которые должны быть  тщательно спланированы и иметь  своей целью заставить новичков  задуматься о существующей системе  норм и ценностей компании  и о том, смогут ли они их принять. Начинать обучение сотрудников с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

7. После того, как новый  сотрудник переживет первый «культурный  шок», следующим шагом будет овладение  им необходимыми для работы  навыками и способами выполнения  трудовой деятельности, принятыми  в данной организации.

8. Следующий этап состоит  в скрупулезном анализе, оценке  результатов труда работников  и соответствующем вознаграждении  каждого. Системы анализа трудовой  деятельности и вознаграждения  должны быть всеобъемлющими и  взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано  на тех аспектах, которые тесно  связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих  сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода  санкциям (от морального осуждения  до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены  и в скрытой форме, например, перевод  работника на другое, менее престижное  рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

9. Заключительным шагом  в процессе овладения работником  всей си-стемой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру.

 Грамотное же  управление корпоративной культурой  оказывает самое положительное  влияние на бизнес компании. Компания  с грамотно развитой корпоративной  культурой пользуется большим  авторитетом на рынке и привлекательна  как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу  и акционеров.