Анализ цепочки создания ценности

4. 4. Анализ цепочки  создания ценности

Майкл Портер –  самый влиятельный из специалистов по проблемам стратегии, определивший основное направление развития теории стратегии и конкуренции.

Первая ключевая концепция М. Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. 

«Цель стратегии  конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти  в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим  образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой  для себя». Вот эти пять конкурентных сил:

Угроза появления  в отрасли новых конкурентов.

Способность ваших  покупателей добиваться снижения цен.

Способность ваших  поставщиков добиваться повышения  цен на их продукцию.

Угроза появления  на рынке заменителей ваших продуктов  и услуг.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в  отрасли конкурентами.

«Преимущества в  конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», – пишет М. Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии М. Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю  продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе  ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» (рис. 7). Цепочка приращения стоимости – это модель, которая помогает проанализировать конкретные действия фирмы по созданию ценности и конкурентного преимущества.  Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В соответствии с Портеровской терминологией каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создание ценности товара, но при этом создается дополнительная стоимость (маржа), представляющая собой разницу между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деятельности всех звеньев цепочки создания ценности. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании. 

 

 

Рис. 7. Структура цепочки создания ценности.

 

 

 

Основная деятельность группируется им в следующие пять областей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.

 

Вот пять первичных действий.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.
4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, - реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.
5. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

 

 

 

 

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое  снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

Технические разработки — деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми  ресурсами — действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура  фирмы — обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

Успех компании зависит не только от выполнения своих функций каждым отделом  компании, но и от степени координации  их действий; так, некоторые из них  слишком часто ставят свои интересы выше интересов компании и потреби¬теля. 

Для решения данной проблемы необходимо гибкое управление стержневыми процессами бизнеса, большинство которых интегрируют  межфункциональные свя¬зи и взаимодействия. Стержневые процессы бизнеса включают в себя: 
• Процесс реализации нового продукта. Все виды деятельности, направленные на ис¬следования, конструирование и начало выпуска продуктов высокого качества, в крат¬чайшие сроки и в пределах установленного бюджета. 
• Процесс управления материально-производственными запасами. Все виды деятель¬ности, направленные на управление материально-производственными запасами, по¬луфабрикатами и конечной продукцией, обеспечение необходимых поставок и мини¬мизацию складских издержек. 
• Процесс заказ-перевод денег. Все виды деятельности, направленные на получение и принятие заказов, своевременную отправку продукции и контроль платежей.  
ее поставщикам, которые производят отгрузку продукции почти с той же скорос¬тью, какая требуется покупателям для того, чтобы снять товар с магазинной полки.

 

Конечно, говорит Портер, указанные виды деятельности - всего  лишь звенья стандартной цепочки  создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно  и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, "дисагрегации") состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. 

 

Постулаты, лежащие  в основе этой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматься планированием и неуклонно следовать  схемам М. Портера, то конкуренция стабилизируется  и уступит место состоянию, при  котором любая фирма, стремящаяся  стать лидером в минимизации  издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция  утратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, а  рекомендации оказались неэффективными.