Повышение эффективности функционирования транспорта через использование аутсорсинга второстепенных функций персонала

Повышение эффективности  функционирования транспорта через  использование аутсорсинга второстепенных функций персонала

Е.Т. Родионов, Н.Г. Шабалин,

С каждым годом  Россия все больше вливается в  цивилизованную мировую экономику. Четче становятся «правила игры» на российском рынке и «прозрачнее» — механизмы взаимодействия. Как следствие все более ожесточается конкуренция, причем как со стороны отечественных компаний, так и со стороны зарубежных, которые уже достаточно уверенно чувствуют себя на российском рынке. Время сверхприбылей, даровой электроэнергии и топлива заканчивается. 
Чтобы не просто удержаться «на плаву», но и успешно развиваться в нынешних условиях, быть конкурентоспособными и привлекательными для инвесторов, компаниям волей-неволей приходится задумываться о повышении эффективности работы и снижении издержек. 
Образовавшаяся вследствие развития рынка плотная конкурентная среда вынуждает компании вести за клиента борьбу не только ценовую, но и сервисную. Ведь клиент, встав перед выбором, какой продукт приобрести из ряда сходных продуктов, отдает предпочтение тому, который лучше до него доводится. Ориентация на клиента становится жизненно необходимой для компании. В этих условиях особое значение приобретает комплексность и своевременность предоставления услуг, а также постоянство контактов с клиентом в целях укрепления его лояльности. Переориентация же на нужды клиента требует от компании дополнительных усилий, высвободить которые становится приоритетной задачей. 
Одной из форм организации бизнеса в современной экономике стал аутсорсинг — практика, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития путем сокращения издержек, увеличения приспосабливаемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Использование аутсорсинга получило стремительное развитие во всем мире в течение последнего десятилетия. 
Нормативное определение понятия аутсорсинг на текущий момент не сформулировано. На практике под аутсорсингом преимущественно понимают передачу стороннему подрядчику персонала и некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг — это стратегия управления компанией, предполагаюшая определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании, а не просто вид партнерского взаимодействия. 
Несмотря на то, что еще в начале XX века некоторые западные компании начали передавать ведение некоторых бизнес-функций внешним специализированным компаниям, концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления была создана лишь в 1963 году компанией «Electronic Data System» (EDS), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий. Объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 90-х годах. Именно с этого момента стали появляться научные публикации, в которых с помощью построения моделей предпринимались попытки найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также материалы, посвященные аспектам его использования на практике. 
В течение длительного времени, вплоть до 80-х годов прошлого столетия, во многих странах преобладало мнение, что заемный труд используется исключительно в целях обхода обязанностей работодателей по трудовому договору. Данная форма труда рассматривалась как один из способов усиления эксплуатации. В связи с этим в большинстве стран аутсорсинговая деятельность запрещалась либо серьезно ограничивалась. 
Негативное отношение мировой общественности к участию коммерческих организаций в трудовом посредничестве при найме рабочей силы нашло отражение в конвенциях и рекомендациях Международной организации труда (Конвенция 1933 года о платных бюро найма (№ 34), Конвенция 1948 года об организации службы занятости (№ 88), Конвенция (пересмотренная) 1949 года о платных бюро по найму (№ 96). С точки зрения Международной организации труда деятельность лизинговых фирм приравнивалась к платному посредничеству коммерческих организаций при найме, к подряду на предоставление рабочей силы, что не допускалось действовавшими международными и национальными стандартами. 
Положение изменилось в последние десятилетия прошлого века. Произошедшая промышленная революция, структурные сдвиги в народном хозяйстве, на рынке труда, изменения в организации производства и труда — все это привело к существенному пересмотру способов использования трудовых ресурсов. Традиционные методы во многих случаях устарели, оказались малоэффективными и не отвечающими требованиям современной экономики, функционирующей в условиях глобализации при усиливающейся конкуренции на внутреннем и мировом рынках. 
Объективные потребности производства, усилившаяся конкуренция оказались сильнее формальных запретов и ограничений заемного труда. Он стал приобретать в странах Запада все более массовый характер. 
Сегодня практически все развитые и многие развивающиеся страны не только отменили запреты на использование заемной рабочей силы, но и приняли заемной рабочей силы, но и приняли законы и иные нормативные правовые акты, регулирующие отношения заемного труда. Использование заемной рабочей силы в ряде стран стало предметом коллективно-договорного регулирования. 
Заемный труд получает все большее распространение и в России. Спрос на него достаточно высок и имеет тенденцию к дальнейшему росту. 
В отличие от ряда других стран в России аутсорсинг начал приобретать массовый характер лишь в последние годы, когда перед отечественными компаниями встала проблема «выживания» в условиях минимизации расходов — прежде всего на персонал. 
Аутсорсинг позволяет компании сосредоточить усилия на основном бизнесе, избавившись от попутных, зачастую несвойственных или затратных функций. Следует заметить, что в России вслед за другими странами, ведение бизнеса сосредотачивается на основной бизнес-функции, которую выполняют высококвалифицированные специалисты, то есть компания занимается только одним, главным видом деятельности, дающим предпринимательский доход, передав попутные основному виду бизнеса функции сторонним организациям. Кроме того, это позволяет компании гибко реагировать на сезонные и любые другие колебания производства. После того, как необходимость в дополнительных сотрудниках отпадает, работодателю не нужно их увольнять или придумывать, чем их загрузить. Недостаток заключаются в том, что данная услуга пока не очень развита на российском рынке, и поэтому круг специалистов, привлекаемых для организации, довольно узок. Позиция руководителей в отношении временной рабочей силы далеко не однозначна. 
Для предприятия-пользователя важный мотив привлечения заемных работников — снижение рисков в управлении персоналом, то есть уменьшение возможной опасности потерь и недостижении цели основной деятельности предприятия, вызванной управленческими решениями по формированию, развитию, сохранению и эффективному использованию трудовых ресурсов. Эти риски могут проявиться в потере высококвалифицированных работников, снижении трудовой мотивации, возникновении конфликтных ситуаций в трудовом коллективе и т.п. Они сопряжены с прямыми потерями, наиболее очевидными из которых являются:

Труднее выявить  косвенные потери, которые, как правило, возникают в результате неверно организованного найма кадров, высокого уровня текучести и неполного использования знаний и умений работников. 
Эффективность использования аутсорсинга оценили не только предприятия, осуществляющие производственную деятельность, и компании, оказывающие интеллектуальные и информационные услуги, но и отечественные транспортные организации, в частности, оказывающие услуги по перевозке пассажиров и грузов железнодорожным транспортом. 
Проведенный анализ показал, что потенциальный рынок аутсорсинговых услуг в этой сфере составляет более 100 тыс. человек. Планируемый рост объема перевозок грузов на 6% и пассажиров на 2% в год в ближайшее время потребует увеличения численности таких групп работников, как локомотивные бригады, проводники пассажирских поездов, работники вокзалов, штат по формированию поездов, осмотрщики вагонов, контингент ремонтного производства. Постановка задачи по повышению производительности предполагает, что организация должна не просто увеличить свой штат за счет набора большого количества работников, но и реализовать комплекс мероприятий, обеспечивающих снижение численности работников за счет совершенствования техники, технологии, организационных и структурных изменений. 
Для повышения эффективности деятельности в этой сфере виды деятельности, непосредственно не связанные с перевозками, должны быть обособлены с последующим их выведением из системы железнодорожного транспорта, поскольку они могут быть ориентированы на других потребителей услуг и предоставлять иные возможности для специализации. Механизмы решения этой задачи сформулированы в предлагаемой нами концепции, определяющей основные цели, принципы, задачи, критерии и мероприятия в области предоставления персонала, занятого в непрофильных видах деятельности железнодорожного транспорта. 
В числе основных мероприятий, обеспечивающих оптимизацию численности в хозяйствах организации, — перераспределение и концентрация трудовых ресурсов, выполняющих вспомогательные функции, для обслуживания железнодорожных предприятий и организаций в крупных железнодорожных узлах. По сути, речь идет об аутсорсинге. 
Выведение персонала на железнодорожном транспорте в подсобно вспомогательную деятельность, а также на аутсорсинг позволит дополнительно высвободить 43050 чел. В остальных организациях сокращение численности работающих составит 9256 чел. Итого общее высвобождение за 2004—2010 годы составит 52306 чел. Повышение производительности труда и оптимизация численности работающих позволит обеспечить рост реального уровня заработной платы железнодорожников. 
Отмечая положительные тенденции в развитии аутсорсинга в сфере транспортных услуг, необходимо более подробно остановиться на организационных аспектах деятельности аутсорсинговых компаний. 
В настоящее время уровень доверия к аутсорсерам весьма низок. Критерии и способы оценки надежности аутсорсеров с профессиональной, экономический и финансовой точек зрения определены буквально в июле—августе текущего года, но на данный момент не реализованы. 
В результате анализа деятельности более полутора сотен предприятий — действительных, либо потенциальных участников рынка аутсорсинговых услуг на железнодорожном транспорте — была выявлена необходимость создания организации, объединяющей аутсорсеров, управлять которой призван координационный совет, в состав которого должны входить руководители причастных департаментов транспортных организаций и, в частности, ОАО «Российские железные дороги». Фактически речь идет об Ассоциации аутсорсинговых предприятий на транспорте, которая должна систематизировать и упорядочить работу аутсорсинговых компаний, контролировать планирование, бюджетирование и централизацию финансовых потоков, идущих на возмещение деятельности аутсорсеров, а также установить профессиональный контроль за соблюдением аутсорсинговыми компаниями социального и трудового законодательства. 
Более предметно основные задачи деятельности Ассоциации можно представить в виде следующего перечня:

Ассоциация  аутсорсинговых предприятий на транспорте должна обеспечивать совместный с транспортными компаниями контроль за соблюдением законодательства о труде и охране труда работников. Анализ имеющегося опыта свидетельствует о том, что особое внимание при контроле деятельности аутсорсинговых компаний необходимо обращать на:

Для выполнения поставленных задач Ассоциации аутсорсинговых предприятий на транспорте при содействии Министерства транспорта РФ и транспортных компаний в ближайшей перспективе необходимо: 
1. Определить меры, направленные на совершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей порядок предоставления аутсорсинговых услуг. Следует отметить, что на практике нередко встает вопрос, какова же природа правоотношений, возникающих в сфере аутсорсинга, и каким образом они могут быть урегулированы. Указанные правоотношения носят комплексный характер и включают трех участников: агентство по предоставлению рабочей силы, работника и предприятие-пользователя. От обычных трудовых отношений они отличаются не только по субъектному составу, но и по содержанию. 
Действующее российское трудовое законодательство, в принципе, не приспособлено для регулирования отношений данного типа, поскольку не содержит объективно необходимых в данном сегменте рынка труда изъятий в отношении заемных работников из общих защитных механизмов трудового законодательства, в то время как, например, для работников, занятых на временных и сезонных работах, такие изъятия установлены (особенности предоставления отпусков, расторжения трудового договора и т.д.). 
В Трудовом кодексе РФ не определена специфика отношений между предприятием-пользователем и агентством, которые, хотя и относятся по своей природе к гражданско-правовым, тем не менее, должны отражать трехстороннюю структуру отношений по использованию заемного труда. 
Мы полагаем, что предоставление услуг заемных работников должно быть урегулировано в отдельном комплексном законе, специальные нормы которого в силу статьи 252 Трудового кодекса РФ должны иметь преимущественную силу перед общими нормами Кодекса. В таком законе следовало бы предусмотреть дополнительную регламентацию отношений между агентством и заемным работником, между заемным работником и предприятием-пользователем, а также между агентством и предприятием-пользователем с учетом сложной природы трехсторонних отношений, складывающихся при использовании заемного труда. 
2. Разработать комплекс мер по социальной защите лиц, занятых на ликвидируемых предприятиях транспортной отрасли.  
3. Обеспечить соблюдение прав работников аутсорсинговых компаний на социальное страхование как одной из основных форм социальной зашиты, с дальнейшим определением порядка уплаты страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды. 
4. Выработать единый алгоритм расчета норм труда с приведением к региональному коэффициенту. Несмотря на большое количество аутсорсинговых компаний принципы свободной конкуренции в данной сфере практически не действуют. Так, например, стоимость человеко-часа, предлагаемая некоторыми аутсорсерами, может превышать затраты самой компании. В таком случае смысл аутсорсинга теряется. Противоположной крайностью нерегулируемого ценообразования является обоснование крайне низкой цены человеко-часа, что неизбежно ведет к созданию социальной напряженности и может стать причиной социального «взрыва», а также привести к снижению уровня качества транспортных услуг. 
И та, и другая крайности являются следствием желания руководителей аутсорсинговых компаний увеличить свою прибыль либо за счет транспортной организации, в частности ОАО «РЖД», либо за счет ущемления интересов трудового коллектива. Для того чтобы исключить подобные случаи, должен быть разработан алгоритм расчета единых регламентов социально-трудовых отношений для всех дорог, с учетом региональной и климатической специфики. 
5. Разработать единые стандарты сертификации и правила лицензирования аутсорсинговой деятельности. Путем использования указанных механизмов будет усилена защита и работников, и компаний, использующих заемный персонал. Одним из способов такого усиления следует рассматривать включение в число условий сертификации и лицензирования условия об обязательном заключении аутсорсинговыми компаниями коллективного договора со своими работниками, предусматривающего социальные нормативы и гарантии их выполнения, а также создание единой профсоюзной организации работников аутсорсинговой компании. 
6. Обеспечить проведение обязательного ежегодного аудита аутсорсинговых компаний, входящих в Ассоциацию.  
На текущий момент ряд перечисленных задач уже успешно решен. Так, в рамках схемы взаимодействия Министерства транспорта РФ, ОАО «Российские железные дороги» и Ассоциации аутсорсеров были подготовлены методические рекомендации по определению экономической эффективности применения аутсорсинга, осуществлены расчеты эффективности по отдельным видам аутсорсинга, выработаны типовые варианты долгосрочных соглашений, предложены и обоснованы экономические критерии эффективности работы аутсорсинговых структур, средства и методы достижения поставленных целей; разработаны варианты типовых решений о формате взаимоотношений структур, объединяемых ассоциацией, и головной компании.