Задачи и функции управления персоналом

Задачи  и функции управления персоналом

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого  фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом. 
Главный потенциал предприятия (организации) заключен в работниках. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия ни суще-ствовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться не-возможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию сущест-вовать. 
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации. 
Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов лю-бой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспече-нии требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотруд-ника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, т.е. от уровня трудовой мотивации. (см. рис. 1.1.).

Рис.1.1. Содержание и функции управления персоналом организации

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает следующие основные задачи в управлении своим персоналом [1]: 
1. Каждая организация привлекает необходимое количество сотрудников по определенным качественным требованиям к ним. Способы и методы поиска и подбора персонала могут быть разными, но суть остается единой — заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки (компетенции) на определенное время в обмен на различного рода вознаграждения со стороны организации. 
2. Все организации проводят адаптацию, обучение и развитие своих сотрудников, т.е. приводят в соответствие навыки и умения сотрудников с стоящими перед организацией целями и задачами. Способы и формы такого обучения могут быть разными, но они присутствуют всегда. 
3. Организация осуществляет оценку производственного поведения своих сотрудников, их вклад в достижение целей организации. Формы оценки разнообразны — от простой похвалы до сложных систем аттестации. 
4. Каждая организация вознаграждает своих сотрудников — т.е. компенсирует им затраты времени, энергии, интеллекта потраченные сотрудниками на достижение целей организации, мотивируя их на «правильное» производственное поведение. 
5. Каждая организация имеет свою корпоративную культуру, которую она стремиться тем или иным способом развивать, обеспечивая заинтересованность сотрудников в работе в данной организации. 
Таким образом, мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и любой руководитель организации  на своем опыте знает, что для долговременного успеха любого предприятия  важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? Почему люди работают? Что нужно делать для того, чтобы сотрудники работали качественнее и эффективнее? Каким образом можно сделать работу привлекательной? Что вызывает у человека желание работать? — все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

1.2. Проблемы, связанные с низкой мотивацией  персонала

Мотивация персонала  лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. В  некотором смысле развитие мотивации  повышает эффективность работы не в  меньшей мере, чем технологическое  перевооружение и финансовое управление.. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось  не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей — на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов. 
С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала. 
Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры). 
Падение производительности — застой или снижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д. 
Снижение качества работы — брак,  жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм. 
Нарушения временных параметров работы — намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; повышенный процент сверхурочных и неплановых работ. 
Нарушения организационных норм и правил. 
Трудовая дисциплина — прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными; 
Лень «второго уровня» — выполнение более простых и психологически приятных работ. 
«Шаманство» — избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать…), злоупотребление квалификацией. 
Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами. 
Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.). 
Высокая текучесть кадров; 
А что не устраивает работника? 
Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников. Итак, что же не устраивает большинство работников в сфере мотивации? 
Размер денежного вознаграждения. 
Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями. 
Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда. 
Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; авышенные оклады «особо приближенных» сотрудников. 
Уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника. 
Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью. 
Односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда. 
Отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда. 
Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы. 
Недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения. 
Примитивность системы мотивации. 
Отсутствие социальных льгот (бенефитов), даже гарантированных законом. 
Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации. 
Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства). 
Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» — работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического). Проще говоря — «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем».

1.3. Основные  задачи системы мотивации

Обозначим основные задачи, стоящие перед менеджером по персоналу при разработке и  совершенствовании системы мотивации  и стимулирования эффективного производственного  поведения [2]:

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение  сотрудников в организации и  обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

Стимулирование  производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

Контроль  за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Административная  эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

1.4. Основные  элементы системы мотивации на  предприятии:

Компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) — комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму (см. Рис.1.2.)

Рис. 1.2. Структура  компенсационного пакета организации

Базовая заработная плата есть гарантированная  компенсация работнику за его  труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного  вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад  сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной  ценностью, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного  достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит  от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику  за постоянное выполнение своих должностных  обязанностей.

Бонусы или побудительные  выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся  комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (премиальная) часть денежного  вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного  вознаграждения, а у секретаря  переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система нефинансовой мотивации — морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

Для специалиста  по управлению персоналом разработка и использование мотивационных  схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного  поведения работников методами конструирования  компенсационного пакета, социальных льгот и морального стимулирования. Многие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной  культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха, но зачастую весьма эффективный. Так в качестве примера можно  привести принципы, на которых основана фирменная система вознаграждения и мотивации, принятой в корпорации IBM [3]:

«Система  вознаграждений создает у людей  чувство уверенности и защищенности. ИБМ хочет, чтобы ее люди, вступая  в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы…

Система оплаты труда должна не только создавать  у человека чувство уверенности  и защищенности, она должна также  включать действенные средства стимулирования и мотивации. ИБМ… отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную  заработную плату… и которые стремятся  повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность… ИБМ всегда готова по достоинству вознаградить успех и совершенство.

В дополнении к заработной плате и комиссионным ИБМ старается «подсластить»  жизнь своим наиболее достойным  сотрудникам с помощью наград и вознаграждений… Они могут  выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической  путевки. Они являются свидетельствами  признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими  особо важных результатов. Будучи заранее  запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе  двойственным — объективным и  субъективным одновременно».

При разработке мотивационной  политики специалист по управлению персоналом не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый  труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности  больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает  инициативу, консервирует низкий уровень  организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная  миссия специалиста по управлению персоналом заключается в частности и  в том, чтобы за счет создания эффективной  системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда  и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система  мотивирования на предприятии должна ориентироваться на  высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.