Типология объектов психологического воздействия

Типология объектов психологического воздействия

Для эффективного психологического воздействия важен  учет индивидуальных особенностей подчиненных. Анализ темперамента, характера, способностей, интересов, потребностей, поведенческих стереотипов позволяет выявить определенную типологию объектов психологического воздействия.

Знание этой типологии позволяет найти правильный ключ к деловому разговору, а самое главное – дает рекомендации, как себя вести с таким собеседником. Эта классификация, разумеется, не безгрешна; как и любая другая, она не может охватить всего многообразия, да и в жизни вряд ли встречается «чистый тип». Однако она позволяет ориентировать руководителя на выбор определенной стратегии воздействия.

С точки зрения югославского психолога П. Мицича все  многообразие собеседников можно разделить  на следующие типы.

1. «Позитивный человек». Это, конечно, самый приятный тип собеседника. Он дисциплинирован, трудолюбив, открыт и спокоен. Он позволяет вместе с ним подвести итоги беседы и спокойно и обоснованно провести дискуссию. По отношению к нему следует:

• откровенно и совместно с ним выяснить и завершить рассмотрение отдельных случаев, трудностей и недоразумений, при этом вы вправе рассчитывать на доброжелательный характер взаимоотношений, на сотрудничество;
• следить за тем, чтобы все остальные собеседники были согласны с этим позитивным подходом в данном разговоре;
• в трудных и спорных вопросах и затруднительных ситуациях искать помощь и поддержку у собеседника этого типа;
• в группе собеседников посадить его там, где есть свободное место.

2. «Нигилист». В ходе беседы часто выходит за профессиональные рамки беседы, нетерпелив, несдержан, возбужден. Своей позицией и подходом он смущает собеседников и неосознанно наводит их на то, чтобы они не согласились с его тезисами и утверждениями. По отношению к нему следует:

• совместно обсудить и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы;
• привлечь его на свою сторону, попытаться сделать из него позитивного собеседника;
• всегда оставаться хладнокровным и компетентным;
• следить за тем, чтобы по возможности решения формулировались его словами;
• когда есть возможность, предоставить другим опровергать его утверждения, а затем отклонить их;
• беседовать с ним с глазу на глаз в перерывах и паузах, чтобы узнать истинные причины его негативной реакции;
• в экстремальных случаях настоять на том, чтобы разговор был приостановлен, а позднее, когда остынут головы, продолжить его;
• за столом или в помещении поместить его в «мертвый угол».

3. «Всезнайка». Ему кажется, что он все знает и во всем разбирается. Обо всем у него есть свое мнение, он всегда требует слова. По отношению к нему следует:

• время от времени высказывать обоснованные сомнения в глубине его знаний, подтверждая это убедительными примерами;
• иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить тот, кто ведет беседу;
• напоминать ему, что другие тоже хотят высказаться, немного потрудиться над решением;
• давать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные замечания;
• посадить его рядом с ведущим беседу.

4. «Болтун». Он ведет длительные ненужные монологи, бестактно и без всякой видимой причины прерывает ход беседы других, не обращает внимания на время. По отношению к нему следует:

• с максимумом такта прерывать его длительные выступления фразами типа «Итак, вы утверждаете, что...» или спросить, в чем он видит связь с предметом разговора;
• характером беседы настраивать на лаконичные ответы;
• изредка напоминать о том, что вы ограничены во времени;
• следить, чтобы он не переворачивал проблемы «с ног на голову»;
• спросить поименно участников беседы, каково их мнение;
• как и всезнайку, посадить его поближе к ведущему или к другой авторитетной личности.

5. «Трусишка». Он не уверен в себе и всегда боится сказать что-то такое, что, по его мнению, может выглядеть смешно и глупо. По отношению к нему следует:

• быть особенно деликатным, чтобы невзначай не спугнуть зарождающиеся время от времени вспышки храбрости;
• задавать ему легкие информативные вопросы;
• помогать ему формулировать мысли;
• решительно пресекать любые попытки насмешек;
• ни в коем случае не «давить» на него;
• специально благодарить его за любой вклад в беседу или замечание, но не делать этого свысока;
• всемерно укреплять его веру в себя.

6. «Неприступный». Он замкнут, на многие вопросы отвечает односложно, часто чувствует себя вне времени и пространства, а также вне темы и ситуации конкретного разговора, так как все это кажется недостойным его внимания и усилий. По отношению к нему следует:

• найти возможности для того, чтобы заинтересовать его (в частности, в обмене опытом) и показывать, как важен для вас его опыт и знания;
• спросить его: «Кажется, вы не совсем согласны с тем, что было сказано. Нам всем было бы интересно узнать почему?»;
• постараться найти какие-либо общие темы для беседы (откуда родом, семейное положение, увлечения, последняя прочитанная книга, фильм и др.);
• в перерывах и паузах разговора попытаться выяснить причины такого поведения.

7. «Незаинтересованный». Ему безразлично, о чем идет речь, он ни во что не вмешивается. По отношению к нему следует:

• с самого начала беседы постараться поставить побольше вопросов информативного характера;
• показать неподдельный интерес к его деятельности;
• постараться выяснить, что интересно лично ему.

8. «Сноб». Он не выносит критики ни прямой, ни косвенной, ко всем относится свысока, покровительственно, в разговоре склонен прибегать к иронии, граничащей с неуважением. По отношению к нему следует:

• лучше не применять прямой критики, а ограничиться легкой иронией;
• не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих руководителей и других лиц;
• чаще использовать формулу «да..., но...»;
• действовать точно в соответствии с требованиями делового этикета.

9. «Почемучка». Кажется, этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы независимо от того, имеют ли они реальную почву или надуманы. Он просто сгорает от желания спрашивать все и вся. По отношению к нему следует:

• все его вопросы, относящиеся к теме разговора, сразу же направлять на всех собеседников, а если он один, то переадресовывать вопрос ему самому;
• на вопросы информационного характера отвечать сразу;
• сразу признавать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.

Определив, к какому типу относится наш собеседник, руководитель способен оказывать на него эффективное воздействие в интересах задач, решаемых организацией.

Распоряжение руководителя как  форма управленческого воздействия. Как и любая деятельность, управленческое воздействие побуждается определенными мотивами, преследует определенные цели и приводит к определенным результатам. К основным формам управленческого воздействия относят:

• приказ;
• распоряжение;
• указание;
• инструктаж;
• рекомендацию;
• призыв;
• беседу.

Структурно управленческое распоряжение включает ряд частей.

В мотивационной части указываются мотивы, причины и повод появления данного распоряжения.

Содержательная  часть включает общие ориентиры, что и как требуется выполнить, отражение скрытых при первом взгляде взаимосвязей и взаимовлияний.

Обязывающая часть должна быть четкой и конкретной: кому, когда, что и где необходимо выполнять. Кроме этого, в ней указываются меры обеспечения выполнения решения и контроля исполнения. Важно заметить, что в целом негативное воздействие оказывают неконкретные выражения в этой части типа «улучшить», «принять меры», «усилить», «повысить» и др.

К распоряжениям относят следующие:

а) побуждающий, проявления которого на практике многовариантны:

• подчеркивание деловых достоинств («Вам поручается очень важное задание, которое требует напряжения сил. Но вы именно тот, кто не боится трудностей»);
• напоминание о доверии, оказываемом исполнителю;
• подчеркивание инициативы и исполнительности, наблюдаемой именно у данного человека;
• внушение подчиненному, что он может сделать больше, чем сам он об этом думает;
• разъяснение значимости его работы для развития профессиональных качеств;
• приглашение к сотрудничеству («Не кажется ли вам, что...», «Не думаете ли вы, что...», «А может быть, стоит попробовать так?»);

б) убеждающий, который применяется, как правило, при возникновении у подчиненных психологических барьеров (при несогласии, сомнении, недоверии, растерянности, недовольстве):

• опора на бесспорные факты и апелляция к личному опыту подчиненного, к практике совместной деятельности («А помните, был аналогичный случай, когда мы решали такую же проблему?»);
• употребление примеров по аналогии или по контрасту («Говорить так, все равно, что сказать...»);
• подчеркивание способностей подчиненного («Мы с вами нашли два верных пути, и по сути дела, говорим об одном и том же»);
• обращение с просьбой, когда поручаемая работа не входит в обязанности подчиненного или лежит за пределами временных нормативов («Требовать я не имею права, но я вас очень прошу сделать это в срок»);

в) понуждающий или принуждающий, применяемый при недостаточной сознательности или дисциплинированности подчиненных:

• открытое предупреждение («Я приказываю приступить к работе немедленно. Если вы сорвете задание, то будете строго наказаны»);
• категорическое требование (приказ), мотивированное конкретной ситуацией. При этом важно избежать употребления формулировок, унижающих личное достоинство подчиненных.

Прямое управленческое воздействие реализуется через  ряд взаимосвязанных функций.

Информационная  функция осуществляется путем предоставления в распоряжение подчиненных достаточного объема сведений и данных для успешного выполнения принятого решения. При осуществлении этой функции важно добиться, чтобы подчиненные не только понимали цели распоряжения, но чтобы в их сознании сложился образ будущей деятельности.

Понимание задачи подчиненными включает следующие элементы:

• в какой последовательности выполнять отдельные части задания;
• какие способы наиболее эффективны;
• какое время отпущено на полное выполнение задания и какие промежуточные сроки завершения этапов работы определены;
• каковы критерии оценки качества выполнения задания;
• какие требования должны выполняться неукоснительно, а какие могут быть скорректированы исполнителями по ходу выполнения распоряжения.

Мотивационная функция предполагает использование системы методов для активизации личных возможностей подчиненных к эффективным действиям. Важно поинтересоваться, чем в данный момент планировал заниматься подчиненный, какова его загрузка. Это позволяет, во-первых, эффективнее использовать возможности подчиненного, а во-вторых, создает у исполнителя впечатление тщательного учета важности и срочности выполняемых работ.

Функция материального обеспечения предоставляет исполнителям необходимые средства и условия.

Контрольно-оценочная  функция предполагает соотношение результатов действий подчиненных с исходным замыслом руководителя. На основе данной информации начальник вносит соответствующие коррективы в свою деятельность.

1) Оценка  проделанной работы требует от  руководителя реализации в полной мере принципа справедливости. Для обеспечения объективности оценок руководитель ведет анализ деятельности подчиненного по следующим показателям:

• важность, объем, срок, качество выполнения задания;
• правильность понимания задания;
• величина ошибки, возможность ее исправления;
• частота ошибок в подобных случаях;
• затраченные усилия;
• объективные помехи;
• затраченное время;
• личностные особенности (опыт, притязания, репутация, отношение к ошибке, переживание своей вины).

При подведении итогов выполнения проделанной работы важно отметить как достижения, так  и промахи всех без исключения подчиненных. Справедливость оценок каждого участника совместных действий имеет большое значение для сплочения коллектива организации, воспитания подчиненных.