Создание компании по производству технологического оборудования для ресторанов

     Создание компании по производству технологического оборудования для ресторанов. 

        

Задание:    Вам предлагается разработать стратегию и бизнес - процессы компании по разработке, производству и продвижению на рынок нового технологического оборудования для ресторанов.

Ответьте  на вопросы 3 кейсов, расположенных ниже по тексту.

 

В качестве помощи представлен ниже материал по созданию компании по производству медицинской  техники

 

 

ПРОЕКТ РЕИНЖИНИРИНГА  БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА МАЛОМ РОССИЙСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ.

 

1. Разработка миссии  и новой стратегии компании.

Компания, о  которой пойдет речь, работает на российском рынке с 1995 года в области сложного медицинского оборудования, а также занимается расходными материалами и изделиями медицинского назначения. Разразившийся в России кризис в августе 1998 г. привел компанию к необходимости разработать миссию компании, пересмотреть стратегию, провести реинжиниринг ее бизнес-процессов. Осмыслив уроки кризиса, в компании на первом этапе в начале 1999 года была сформулирована миссия компании.

Целью компании является создание достаточно диверсифицированной структуры, работающей во многих направлениях медицинского бизнеса в России, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок нового медицинского оборудования и технологий, не представленных в России в настоящее время, для решения наиболее сложных и наукоемких проблем в области здравоохранения.

Вновь разработанная на основе миссии стратегия  включала в себя следующие основные направления деятельности:

 

1. Продажа широкой номенклатуры медицинской техники (как собственного 
   производства, так и в качестве дилеров других фирм).
2. Разработка     и     производство     специализированного     медицинского 
   оборудования, которое, как правило, в России еще не производится (импортозамещение).

 

3. Продажа     медицинских     расходных     материалов     и     предметов

медицинского назначения - новое  направление.

4. Сервисное     обслуживание     медицинской     техники как     развитие 
   самостоятельного бизнеса.
5. Создание медицинского центра для оказания платных услуг населению.

 

Реализация  данной стратегии и, особенно, с учетом тех целей, которые были поставлены (см. раздел 2), была возможна только при организации «новой» компании, построенной на основе бизнес-процессов, а не по функциональному принципу. Поэтому было принято решение приступить к реинжинирингу бизнес-процессов.

 

2. Разработка образа  будущей компании.

Процесс реинжиниринга проходил в компании по классической схеме. Были сформулированы цели новой компании в таких областях как:

• разработка, производство и продажа медицинского оборудования;
• продажа   медицинских  расходных  материалов  и   предметов  медицинского 
  назначения;
• сервисное обслуживание медицинской техники;

♦ создание медицинского центра.  
Именно  из  этих  целей  вырисовывался образ будущей компании.  Особое место в новом бизнесе занимают задачи  и цели  отдела  расходных 
материалов, так как это направление явилось новым для компании и требовало 
тщательного рассмотрения.

Развитие продаж расходных материалов.

Продажей  расходных материалов и предметов  медицинского назначения компания раньше не занималась. Сложность состоит в том, что данная деятельность представляет  принципиально другой бизнес-процесс по сравнению с процессом продажи оборудования. Продажи оборудования носят характер разовых, делаются под конкретного заказчика, поставляются непосредственно заказчику, как правило, минуя склад продавца. Продажи расходных материалов носят характер серийных. Требуют больших оборотных средств для обеспечения запасов на складе, строгого финансового и бухгалтерского учета.

Компания  начала заниматься расходными материалами  после кризиса, когда такие продажи позволяли иметь небольшой, но постоянный доход. Сначала, учитывая  специализацию,  продавали  только  рентгеновскую пленку,  и за  год продажи  выросли    до уровня,  позволяющего контролировать  1,5% рынка России. Однако, в дальнейшем рост продаж остановился. Это   было связано с резко возросшей конкуренцией на рынке.

Детальный анализ ситуации на рынке   позволил сформулировать задачу: увеличить долю компании на рынке расходных материалов до 5%, что потребовало решения следующих вопросов:

• Резко расширить номенклатуру расходных материалов.
• Уделить главное внимание продажам в регионы России.
• Для  привлечения  покупателей  предоставлять товарный  кредит.  Для  этого 
  существенно увеличить оборотные средства.
• Разработать бизнес-процесс продажи расходных материалов и создать на его 
  основе подразделение.

 

Кейс 1. Опишите образ будущей компании по предоставлению услуг

 

3. Разработка модели существующего бизнеса.

Это сводится к решению следующих  задач:

1. Описать    существовавшие    бизнес-процессы    с        достаточной    степенью 
   детализации.
2. Выбрать критические факторы успеха.
3. Выбрать бизнес-процессы для реинжиниринга.

1) Описание существовавших бизнес-процессов предполагает анализ. 

основных  факторов, критичных  для   выявления   ключевых  бизнес-процессов   организации.   Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец.

Нужно различать основные и вспомогательные  бизнес-процессы. Основные -

это    те    виды    деятельности,     которые    производят    основные    «выходы»,

получаемыми внешними клиентами. Вспомогательные - это те процессы,    где

главные выходы востребованы другими подразделениями  организации.

В    список    должны    войти    все    основные    процессы,    а    также    те    из

вспомогательных, которые критичны для компании. Следует  ограничить общий

список  процессов. Он, по опыту, не должен содержать  более 15 бизнес-процессов.

Процессы  должны быть функциональными и являться процессами достаточно

высокого уровня, а не детализированными видами работ.

На  момент принятия решения о реинжиниринге  бизнес-процессов, в компании

можно было выделить следующие бизнес-процессы (БП).

 

   БП 1. Анализ рынка. Наблюдение за конкурентами.

В компании существовало аналитическое подразделение,  которое занималось

регулярным  анализом и мониторингом рынка. Руководство  достаточно оперативно

и точно  имело соответствующую информацию.

Недостатки. Работники подразделения часто  подключались к выполнению БП 10,

БП 11, БП 12.

БП 2. Выбор поставщиков.

На  основе анализа рынка, выбор поставщиков  производился руководством. Ряд поставщиков, благодаря связям с руководством, работали в компании давно и связи с ними были хорошо налажены.

 

БП 3. Сертификация оборудования и расходных материалов.

Исключительно      важный      процесс.      В      области      медицинской      техники

сертифицируется   и   лицензируется   абсолютно   все:   деятельность   компании,

каждый   вид   оборудования   или   расходных   материалов,   причем   лицензии   -

срочные и требуют  возобновления практически ежегодно.

Для   оперативного   прохождения  данного   процесса     необходимо  личное знание руководством представителей органов лицензирования и сертификации. Поэтому этим  БП  в  компании  занимаются лично  первый  руководитель и его заместитель.

БП 4. Реклама.

Продажа медицинской техники и расходных  материалов - специфический вид бизнеса, который не требует сложного процесса в области рекламы. Она ограничивается объявлениями в нескольких специализированных изданиях (этим занимается заместитель руководителя компании) и адресной рассылкой необходимых материалов (поле деятельности отделов оборудования и расходных материалов).

БП 5. Выбор и обучение дилеров.

Поскольку значительную часть продукции компания продает в регионах России через дилеров, их отбор - это исключительно важный процесс. Кандидатуры дилеров подбираются руководителями отделов оборудования и расходных материалов и утверждаются руководством после собеседования. Обучением дилеров занимаются соответствующие подразделения (в том числе и сервисная служба).

БП 6. Обучение сотрудников.

Учитывая сложность  товара, которым торгует компания, а также очень сложный и  высококонкурентный рынок, обучение сотрудников происходит постоянно.

 Недостаток: нет продуманной программы.

БП 7. Сервисное обслуживание проданного оборудования.

Им  занималось специальное подразделение - сервисный центр. В случае, когда

сервисный центр обслуживал только оборудование, проданное    компанией,    а

также занималось обучением технического персонала дилеров, этот процесс  был

достаточно  простым.

БП 8. Разработка новых продуктов.

До  принятия  решения  о  реинжиниринге  был  разработан  только  один  новый

продукт. Процессом  руководил лично первый руководитель.

Недостаток. Процесс  был не структурирован и не систематизирован.

БП 9. Маркетинг и продвижение компании.

В   том   специфическом   бизнесе,    которым   занимается    компания,    главным

элементом маркетинга и продвижения компании являются специализированные

выставки.  Участие в выставках позволяет  компании не только показать свои

новые продукты, но и работает на повышение имени (имиджа) фирмы. С учетом

высокой конкуренции  на рынке, покупатель все чаще предпочитает иметь дело с

известной   компанией,   зарекомендовавшей   себя   на   рынке,   осуществляющей

гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Процессом руководит президент  фирмы.

Техническое и  технологическое обеспечение осуществляют отделы маркетинга и

сервисный центр.

БП 10. Отработка запросов на оборудование.

К специфике  торговли  сложной   медицинской  техникой  относится  то,  что  от

запроса   на   оборудование   до   размещения   заказа   проходит,   как   правило,

достаточно длительное  время и в большинстве случаев  запрос не реализуется в

заказ.   (Очень   хорошим   результатом   считается   20%)   Вместе   с   тем,   это

чрезвычайно важный процесс. От того, насколько качественно  и своевременно

подготовлено    коммерческое    предложение,    во    многом    зависит   решение

покупателя.

До реинжиниринга  процесс был  не структурирован.  Подготовкой предложения

занимался аналитический  отдел, даже когда вся информация имелась в наличии.

Не    был    отработан    процесс    получения,    анализа    и    передачи    запросов,

формирования  и ведения архива фирмы.

 БП 11. Обработка заказа на оборудование.

Это    важнейший     процесс,     включающий    закупку,    доставку    и    страховку

оборудования, таможенную очистку (в случае необходимости), сертификацию,

монтаж и  запуск в эксплуатацию.

Недостатком является то, что часто процесс  растягивается на несколько месяцев.

До  реинжиниринга  процесс  был  не  структурирован  и  систематизирован.   Как

правило, каждый заказ курировал кто-то из руководителей. В результате часто

происходили нестыковки, на устранение которых тратилось  очень много времени.

БП 12. Обработка заказа на расходные материалы.

Процесс был совершенно новым для компании и так же, как и БП 11,   был не

структурирован  и не систематизирован.

БП 13. Формирование базы данных.

Это - вспомогательный бизнес-процесс,  но очень важный. Аналитический   отдел сформировал  и сопровождал   базу.   Однако   работа   проводилась

нерегулярно   из-за   отсутствия   времени,   и   не   было   выработано   идеологии формирования    базы   данных.    Поэтому   наблюдалась бессистемность в ее формировании.        

2) Выбор критических факторов успеха (КФУ). представляет определение небольшого числа целей более низкого уровня, которые вытекают из главных целей, заявленных в миссии и стратегии компании. Они являются критическими по отношению к успешной деятельности организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии.

Для компании были определены следующие  КФУ:

КФУ 1. Высокое качество поставляемого  оборудования.

КФУ 2. Наилучшее соотношение цена\качество (то есть, достаточно низкая цена при хорошем качестве).

КФУ 3. Отличные поставщики.

КФУ 4. Высокий  уровень удовлетворения покупателей.

 КФУ 5. Высококачественный гарантийный и послегарантийный сервис.

 КФУ 6. Квалифицированные и мотивированные сотрудники.

КФУ 7. Новые  продукты, отвечающие требованиям рынка.

КФУ 8. Возможности для организации нового бизнеса.

 

Кейс 2. Назовите КФУ для нашей компании

 

3) Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга.

Далее необходимо заполнить таблицу (см. Приложение 1).   В ней по горизонтали расположен список бизнес-процессов в соответствии с пунктом 1) настоящего

 раздела.    По   вертикали   расположены   критические   факторы   успеха   в

соответствии  с пунктом 2) настоящего раздела.

Используя таблицу, можно определить связь  между БП и КФУ. Рассматривая каждый КФУ, необходимо отмечать те БП, которые необходимо выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ.