Прогнозирование демографического развития

В разработке стратегии  антикризисного управления предприятия  можно выделить 3 этапа. 
 
Первый этап – своевременная, комплексная диагностика состояния предприятия. Данный этап включает в себя анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса: 
 
1) анализ макросреды. В данном методе можно выделить 3 важных сектора: политическое окружение предприятия или организации, экономическая среда, социальная и технологическая среда; 
 
2) проведение анализа конкурентной среды – исходит из 5 основных принципов, таких как наличие покупателя и поставщика, существование конкуренции, появление новых конкурентов и выпуск товаров-заменителей; анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. 
 
Слабая стратегия предприятия или ее неэффективная реализация являются отличительным признаком кризисной ситуации на данном предприятии. При анализе стратегии внимание менеджеров в первую очередь должно быть сконцентрировано на таких моментах, как: 
 
1) эффективность текущей стратегии; 
 
2) сила и слабость, возможности угрозы предприятия; 
 
3) конкурентоспособность; 
 
4) оценка прочности конкурентной позиции предприятия; 
 
5) выявление проблем, вызвавших кризис на 
 
Полученные данные в ходе изучения антикризисного состояния организации можно представить в виде схемы: 
 
1) стратегические показатели деятельности предприятия: (доля на рынке; уменьшение или увеличение объема продаж; размер прибыли; доходность акций); 
 
2) внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности; 
 
3) конкурентные переменные: качественные характеристики товара; репутация или имидж; производственные возможности; технологические навыки; сеть сбыта; маркетинг; издержки; 
 
4) выводы о положении предприятия относительно конкурентов; 
 
5) главные стратегические проблемы, которые необходимо решить предприятию. Второй этап разработки стратегии – корректировка миссии и системы целей предприятия. 
 
Миссия – формирует основные предпосылки успешной деятельности предприятия, предоставляет возможность для инициативы. 
 
Под системой целей понимается ожидаемый результат при поставленной цели. 
 
Цели являются основной стратегией организации, системы мотивации и системы контроля. 
 
Система целей имеет несколько уровней: 
 
1) цели более высокого уровня; 
 
2) цели более низкого уровня; 
 
3) цели, ориентированные на долгосрочную перспективу; 
 
4) краткосрочные цели. 
 
Третий этап стратегического антикризисного планирования направлен на выбор альтернативного варианта и соответствующей стратегии с целью вывода предприятия из кризисного положения. 
 
 
 

На этапе кризиса  создается антикризисная команда, которая оценивает сложившиеся  обстоятельства и вырабатывает тактику  и стратегию стабилизации состояния  предприятия, выхода из кризиса и  вектора посткризисного развития. Антикризисная команда управляется менеджментом, обладающим выдающимися способностями. Поэтому в команду обычно включают высококвалифицированных специалистов консалтинговых компаний. Как показала практика выхода из кризиса предприятий России, антикризисные меры сводились к финансовому оздоровлению банковской системы и реструктуризации кредиторской задолженности предприятий. Эти меры помогли вывести предприятия из кризиса, но не решили всех задач антикризисного управления.

В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам  выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия – это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ  внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью  метода создания сценариев – реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, – в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю  среду, менеджеры концентрируют  внимание на выяснении угроз и  возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ  состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение  предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его  стратегия. Кризисная ситуация на предприятии  – это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и  того, и другого. Анализируя стратегию  предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых – границы конкуренции (размер рынка); в-третьих – группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых – функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании – это SWOT-анализ.

Сила  предприятия – это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т. д.).

Слабость  – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.

После выявления сильных  и слабых сторон они  тщательно изучаются  и оцениваются. С  точки зрения формирования стратегии сильные  стороны предприятия  могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия  срочно должны создать  базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия  направлена на устранение слабых сторон, которые  способствовали кризисной  ситуации.

Рыночные  возможности и  угрозы также во многом определяют антикризисную  стратегию предприятия. Для этого оцениваются  все возможности  отрасли, которые  могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и  угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие  стратегические изменения  надо предпринять. Антикризисная  стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют  возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Важной  частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей» (рис. 9.2).

 

Рис. 9.2. Цепочка ценностей

Источник: К. Боумэн. Основы стратегического менеджмента. – М., 1997. 

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

1) доля на рынке;

2) объем продаж:

• уменьшается;

• увеличивается;

3) размер прибыли;

4) доходность акций;

5) другое.

2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3. Конкурентные переменные

1) качество/характеристики товара;

2) репутация/имидж;

3) производственные возможности;

4) технологические навыки;

5) сбытовая сеть;

6) маркетинг;

7) финансовое положение;

8) издержки по сравнению с конкурентами;

9) другое.

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис на предприятии, нельзя приступить к  разработке антикризисных  мероприятий, которая  предусматривает  либо внесение в стратегию  предприятия небольших  изменений, либо полный пересмотр стратегии  и разработку новой.

Второй  этап стратегического антикризисного планирования – корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа, и решить, сможет ли предприятие  в рамках своей  прежней миссии выйти  из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1) провозглашение убеждений и ценностей;

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);