Чем отличается стратегия отличается от тактики

Стратегия отличается от тактики.

 Это должно быть  понятно со всей ясностью на  всех уровнях управления.

 Существует очень большое  различие между стратегическим  и тактическим планами.

 В то время как  тактическое планирование используется  для того, чтобы выиграть битву, стратегическое планирование применяется  для того, чтобы выиграть всю  кампанию.

 В то время как  стратегический план — это  широкомасштабный, долгосрочный план, который обеспечивает победу, тактический  план точно указывает, кто, что  и куда должен доставить и  что он там должен делать.

 Тактический план должен  вписываться в стратегический и способствовать его осуществлению. И это должно происходить благодаря постановке чётко сформулированных и выполнимых задач.

 В этом, по сути, и  заключается управление.

 Ошибка, которую часто  совершают необученные сотрудники, заключается в том, что они  перескакивают от цели к тактическому  планированию, пропуская стратегическое. И это не будет работать. Это  ни к чему не приводит, поскольку  если тактический план и его  задачи не согласованы со стратегическим  планом, то выполнение тактического  плана пойдёт по неверному  пути.

 Нужно понять, что стратегическое  планирование создаёт тактическое. Вы не достигнете своей цели, если не разработаете и не будете использовать стратегию, направленную на её достижение. Имея стратегию, вы на её основе разрабатываете тактические ходы, необходимые для её осуществления. Но, если вы перепрыгнете от цели к тактике, пропустив стратегию, то потерпите неудачу.

 Итак, между целью и  тактическим планированием всегда  существует шаг стратегического  планирования. Можно сказать, что  стратегический план — это  средство реализации цели как  таковой.

 В действительности  именно план должен быть составлен  с умом.

 

 Вы можете хорошо  знать цель и разработать ряд  связанных с ней тактических  задач. Возможно, сами по себе  эти задачи принесут результат, но цель заключается в том, чтобы справиться с ситуацией, а при отсутствии стратегических средств, необходимых для осуществления этого, вы можете столкнуться с прежней проблемой.

 Если мы действительно  увяжем цель с тактическим  планированием (и этим связующим  звеном является стратегическое  планирование), то появится возможность  осуществить цель.

 Анализ опыта экономических  реформ показал, что эффективность  работы предприятия во многом  зависит от состояния внутрифирменного  планирования.

 Основные недостатки  действующей в наше время системы  планирования сводятся к следующему. Предприятия необоснованно отказались  от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью  условий хозяйствования и динамизмом  внешней среды. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою  деятельность, функционируют более  успешно, чем организации, свою деятельность  не планирующие. В организации, использующей  планирование, отмечается увеличение  отношения прибыли к объему  реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности  работой специалистов и рабочих. Но на сегодняшний момент в  действующих организациях принимаемые  плановые решения охватывают  период не более года. В основном  же планы разрабатываются на  квартал с разбивкой заданий  по месяцам. Составляемые планы  носят фрагментарный характер, не  одержат необходимых разделов  и показателей, что не способствует  целостности и комплексности  планирования и снижает эффект  от его применения в производственно-хозяйственной  деятельности. Различные разделы  текущих планов разрабатываются  на разной исходной информационной  базе, что приводит к рассогласованности  плановых заданий по различным  областям производственно-хозяйственной  деятельности и структурным подразделениям  предприятия. Составляемые планы, будучи  по свое форме директивными, не  содержат механизма корректировки  в процессе их реализации, не  выполняются, что вносит определенную  дезорганизацию в работу структурных  подразделений предприятия и  подрывает доверие исполнителей  к возможностям средств и методов  планирования, снижает исполнительскую  и финансовую дисциплину и  ответственность за конечные  результаты деятельности предприятия.

 

 Создать организационный  и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования, устраняющей указанные недостатки, нельзя. Однако построение такой системы – достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия.

 Прежде чем начать  какое-либо дело, человек должен  тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами  и с помощью каких средств  он должен сделать. В противном  случае его намерения могут  оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией  управления любым видом целесообразной  деятельности всегда является  процесс постановки цели и  нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки  цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным  результатом этой стадии является  построение идеальной модели  хода производственного процесса, направленного на достижение  главной цели предприятия.

 Планирование как наука  представляет собой совокупность  систематизированных знаний о  закономерностях формирования и  функционирования различных хозяйственных  систем. Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно – календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее  разработано тактическое и стратегическое  планирование на предприятии. Это  говорит о том, что наука планирования  в целом пока находится в  стадии формирования. Рост масштабов  общественного производства, усложнение  хозяйственных связей, что требует  улучшения координации процессов  производства, распределения, обмена  и потребления.

 Как наука планирование  имеет свой предмет, объект и  методы исследований.

 Предмет определяет, чем  занимается наука, какова сфера  ее приложения.

 В качестве предмета  планирования, как науки, выступают  отношения, которые складываются  между участниками производственного  процесса по поводу установления  и реализации приоритетов, пропорций  и комплекса мероприятий, обеспечивающих  их достижение.

 

 Методы науки планирования  призваны выработать систему  различных средств и приемов  изучения и обобщения явлений  действительности в области планирования  в социально-экономических объектах.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

 В стратегическом планировании  важное место отводится анализу  перспектив организации, выясняются  тенденции, опасности, возможности, которые  способны изменить сложившиеся  и существующие в настоящее  время тенденции.

 Так же стратегическое  планирование является инструментом, с помощью которого формируется  система целей функционирования  предприятия, и объединяются усилия  всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить  нововведения, необходимые для жизнедеятельности  предприятия, а также как можно  лучше адаптировать организацию  к внешней среде.

 Основной принцип стратегического  планирования – адаптивность, что  предполагает наличие альтернативного  плана и стратегии, на которые  переходит организация. Это реакция  организации на перемены, происходящие  в ее внешнем окружении.

 Планирование стратегии  устанавливает общие направления, следования которым обеспечивает  рост и устремление позиций  организации.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Стратегическое планирование имеет так же свою технологию.

Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы:

 

 – определение миссии  предприятия (Процесс установления  смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места  в рыночной экономике);

 – формулирование целей и задач функционирования предприятия (Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на фирме);

 – анализ и оценка  внешней среды (При анализе внешней  среды, прежде всего, обращают внимание  на изменения, которые могут оказать  влияние на стратегию деятельности  организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать  серьезную опасность для деятельности  организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности  для нее);

 – анализ и оценка  внутренней структуры предприятия (анализ внутренней среды позволяет  определить внутренние возможности  и потенциал, на которые может  рассчитывать фирма в конкурентной  борьбе в процессе достижения  своих целей);

 – разработку и анализ стратегических альтернатив (Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности пре6кратить, какие продолжать, в какой бизнес перейти?);

 – выбор стратегии.

 Этот пункт мне хотелось  бы разобрать подробнее.

 Чтобы сделать эффективный  стратегический выбор, руководители  высшего уровня должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  развития фирмы. Поэтому стратегический  выбор должен быть определенным  и однозначным.

 Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования.

 

 При всем разнообразии  различных вариантов стратегий  можно выделить четыре стратегические  альтернативы.

К таким стратегиям относятся:

 • Стратегия концентрированного (ограниченного) роста.

 Относятся те стратегии, которые связаны с изменением  продукта или рынка и не  затрагивают отрасль, технологию, положение  фирмы внутри отрасли (стратегия  развития продукта, усиления позиции  на рынке, развития рынка).

 • Стратегия интегрированного  роста.

 Реализуется путем  ежегодного повышения темпов  увеличения продаж по сравнению  с предшествующим периодом.

Виды:

 – стратегия обратной  вертикальной интеграции (направлена  на рост фирмы за счет приобретения  или установления контроля над  поставщиками);

 – стратегия предшествующей  вертикальной интеграции (приобретение, создание или установление контроля  над хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и  конечными потребителями ее продукции).

 • Стратегии диверсифицированного  роста.

 Реализуются в том  случае, если фирмы не могут  развиваться на рынке с выпускаемым  продуктом в данной отрасли.

 • Стратегия сокращения.

 Оправдана в тех  случаях, когда необходима реструктуризация  после длительного периода роста  или в связи с необходимостью  повышения эффективности в периоды  спада.

Виды стратегий:

 – стратегия ликвидации;

 – быстрого успеха;

 – сокращения расходов.

 

 Хочу отметить то, что  предприятие может одновременно  применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться  как параллельно, так и последовательно. Сочетание различных вариантов  стратегий обычно используют  фирмы, активно действующие в  разных отраслях.

 Применение стратегий  соответственно влечет за собой  и составление стратегических  планов.

 По своему существу  стратегия есть набор правил  для принятия решений, которыми  организация руководствуется в  своей деятельности.

Существует четыре различные группы:

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание  – заданием.

2. Правила, по которым  складываются отношения фирмы  с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии  она будет разрабатывать, куда  и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Этот набор  правил называется стратегией  бизнеса.

3. Правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации. Их  нередко называют организационной  концепцией.

4. Правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными  оперативными приемами.

 Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

 Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие таланты и технологический опыт.

 

 Адаптация к внешней  среде. Адаптацию следует интерпретировать  в широком смысле слова. Она  охватывает все действия стратегического  характера, которые улучшают отношения  компании с ее окружением. Компаниям  необходимо адаптироваться к  внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие  варианты и обеспечить эффективное  приспособление стратегии к окружающим  условиям.

 Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической  деятельности для отображения  сильных и слабых сторон фирмы  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций.

 Обеспечение эффективных  внутренних операций на предприятиях  является неотъемлемой частью  управленческой деятельности.

 В отличие от тактического  и оперативного планов, стратегический  план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и  показателей каждая фирма подходит  с собственных позиций.

 Так же на основе  стратегического плана разрабатываются  годичные оперативные планы и  проекты.

 В завершении определяются  предпосылки для формирования  новых плановых программ, исходя  их того, чего организации удалось  добиться при реализации планов, и чего – нет.

 Реализация стратегии  предприятия всегда связана с  определенным риском. Это может  касаться как стратегии расширения  масштабов хозяйственной деятельности  предприятия, так и ее сокращения.