Лекции по "Теории организации"

1. Понятие организационной структуры. Особенности различных видов организационных структур.

 

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных  в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность  и связи структурных единиц организации.  
 
Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.  
 
На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:  
 
• функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;  
• процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;  
• матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;  
• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);  
 
Функциональная организационная структура  
 
Организационная структура управления предприятием во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):  
 
• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;  
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;  
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;  
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;  
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.  
 
Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой оргструктуры является линейно-функциональная (линейная организационная структура).  
 
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.  
 
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.  
 
Преимущества линейных структур:  
 
• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;  
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;  
• ясно выраженная ответственность;  
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.  
 
Недостатки линейной структуры:  
 
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;  
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;  
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;  
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;  
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;  
• перегрузка управленцев верхнего уровня;  
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.  
 
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.  
 
Организационная структура управления – процессная модель 
 
Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.  
 
Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:  
 
• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;  
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;  
• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;  
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;  
• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;  
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».  
 
Преимущества процессных структур:  
 
• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;  
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;  
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;  
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;  
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;  
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны. 
 
Недостатки процессной оргструктуры:  
 
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.  
• управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;  
• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.  
 
Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.  
 
Матричная организационная структура  
 
Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».  
 
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.  
 
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.  
 
Смешанные оргструктуры 
 
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например:  
 
• для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;  
• при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;  
• структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.  
 
Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.  
 
Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.  
 
Для формирования организационной структуры в Business Studio необходимо:  
 
• Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей 
• Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей 
• Автоматически построить организационные диаграммы  
 
После формирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.

 

2. Подходы к проектированию организации. Анализ достоинств и недостатков организационного построения  таможенных органов РФ.

 

 

  1. Механистический подход (технократический, инструментальный) — основан на концепции научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет), характерной для индустриальной эпохи начала ХХ века. Он характеризуется жесткой детерминацией организационного устройства, строго фиксированной консервативной системой иерархии, сопротивлением изменениям, властно-авторитарным типом руководства, однонаправленным (нисходящим) характером коммуникаций. 
  
    Механистический подход был призван обеспечить создание модели такого предприятия, которое способно к четкой и бесперебойной деятельности подобно хорошо отлаженному механизму, предназначенному для производительных операций. Управляющая система ориентировалась на установление и анализ технико-экономических связей и зависимостей различных факторов производства с целью повышения эффективности работы за счет материально-вещественных компонентов. 
  
    Данный подход способствовал формированию сначала функциональных (первая функциональная оргструктура была создана в 1902 г. в компании «Du Pont»), затем линейных структур управления, которые могут быть эффективны при использовании рутинной технологии в условиях несложного и нединамичного внешнего окружения. 
  
    Положения механистического подхода критически оцениваются современной наукой и практикой в связи с их несовместимостью с рыночными требованиями организационного проектирования. Этообусловливает известные ограничения в использовании механистической модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по технико-экономическим параметрам. 
  
    2. Рационалистический подход (бюрократический) — основан на концепции рациональной бюрократии (М. Вебер, А. Файоль, Л. Урвик) первой четверти ХХ века. Он характеризуется формализацией правил и процедур, централизацией принятия решений, узкой специализацией и регламентацией деятельности каждого исполнителя, четко определенной ответственностью и строго фиксированной иерархией управления. 
  
    Бюрократические принципы организационного проектирования позволяют упорядочить управленческий процесс, обеспечивают порядок, соблюдение необходимой дисциплины, поддержание требуемого уровня контроля и ответственности, что в целом определяет позитивную составляющую данного подхода. Однако следует различать теоретическую концепцию рациональной бюрократии и негативные последствия в системе управления, обусловленные ошибками в процессе ее реализации (волокита, консерватизм, некомпетентность, нелепость правил, заформализованность и др.). 
  
    Рационалистический подход способствовал распространению в практике организационного проектирования линейно-функциональных, линейно-штабных, дивизиональных и других видов структур иерархического типа. Они обеспечивают организационную эффективность в условиях стабильного организационного окружения, не обладающего высоким динамизмом и усложненной структурой, предсказуемости внешних и внутренних изменений, приемлемости четких алгоритмов управления. Однако в условиях турбулентных изменений рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы,многообразия и сложности факторов, характерных для современных глобальных рынков, модель бюрократической организации оказывается неспособной адекватно реагировать на агрессивные вызовы внешней среды. Кроме того, в ней не учитываются роль и значение человеческого фактора в достижении эффективности организации, что в совокупности обусловливает ограничения в широком применении данного подхода. 
  
    3. Гуманистический подход (ориентированный на человеческие отношения) — основан на достижениях теории человеческих отношений и поведенческих наук (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Ч. Барнард, Ф.Селзник, Д. МакГрегор, К. Аджирис и др.), сформировавшихся в 30-е гг. и развитых в гуманистической концепции управления (С. Бир, П. Вейлл, П.Э. Лэнд и др.) в середине ХХ века. 
  
    Данный подход рассматривает конструируемый объект прежде всего как коллектив людей, осуществляющих совместную деятельность на основе разделения труда. При этом важнейшим фактором производительности на предприятии выступает человек как социальный деятель. Эти положения получили значительное развитие в трудах российских ученых и практиков: А.А. Богданова, А.К. Гастева, О.А. Ерманского, Н.А. Витке и др. 
  
    Гуманистический подход к организационному проектированию базируется на моделировании системы поддержания человеческих отношений внутри организации на основе таких элементов, как внимание к персоналу, мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. 
  
    Критерием оценки гуманистической модели организации принимается повышение эффективности ее функционирования за счет совершенствования человеческих ресурсов. Таким образом, данный подход имеет ограничения, связанные с сосредоточением только на одном внутреннем компоненте — персонале — и подчинении ему всех остальных факторов производства. Кроме того, игнорируется влияние на эффективность организации внешних воздействий, что является неприемлемым в условиях открытости современных систем управления. Односторонность данного подхода обусловливает его ограниченное использование в практике современного организационного проектирования. 
  
    4. Органический подход (гибкий, адаптивный) — основан на проведении аналогии организационной модели с живым организмом, который обладает способностью сравнительно легко видоизменяться, приспосабливаясь к изменившимся условиям и органически вписываясь в новую, усложненную среду обитания. 
  
    Впервые понятие «органический подход» ввели Т. Бернс и Д. Сталкер в 60-е гг. ХХ века. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. Органический подход представляет организацию в единстве еесоставных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Это корреспондируется с теорией систем (Л. фон Берталанфи, А. Чандлер, П. Лоуренс, Дж. Лорш, Э.Г. Юдин, В.В. Дружинин, В.Н. Садовский и др.), главная идея которой заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и системы в целом с внешней средой. 
  
    Органический подход характеризуется слабым или умеренным использование формальных правил и процедур, децентрализацией процесса управления, участием персонала в разработке и принятии решений, широкой ответственностью и самостоятельностью, гибкостью структуры власти, сокращением числа уровней управленческой иерархии, многонаправленностью коммуникаций. 
  
    Данный подход отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и ориентирует управляющую систему на такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органическая модель отличается высоким уровнем горизонтальной интеграции между работниками, ориентацией культуры взаимоотношений на кооперацию, открытость, взаимную информированность и самодисциплину. 
  
    Указанный подход определил переход от рационально спроектированной структуры к гибким «размороженным» формам органического (адаптивного) типа. К основным из них относятся: проектные, матричные, программно-целевые и др. 
  
    Органический подход обеспечивает конструирование организаций, способных эффективно функционировать в условиях быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами, ориентированных на решение стратегических задач. Движущим фактором трудовой деятельности персонала является не формальная система контроля, а самомотивация, внутреннее вознаграждение и стремление к самореализации. В совокупности эти факторы способствуют ускоренной реализации сложных программ и проектов в рамках крупных компаний, отраслей и регионов. Обычно эти структуры формируются на временной основе, т.е. на период решения проблемы, достижения поставленных целей или реализации выбранной стратегии. 
  
    Данный подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нестандартная технология, имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Основным достижением этого подхода следует считать подтверждение того, что внутренняя динамика организации формируется под воздействием внешних событий. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и обстоятельств. 
  
    Согласно органическому подходу ключевые факторы успеха организации находятся в двух взаимодействующих сферах: 
    — внутренней — ресурсы организации, которые создают ее сильные и слабые стороны; 
    — внешней — возможности и угрозы внешнего окружения, определяющие условия для получения и преобразования ресурсов в продукцию и услуги. 
  
    Современные исследования подтверждают, что органический подход следует рассматривать как модель, которая оказывает позитивное воздействие на развитие экономики в условиях турбулентной среды. 
  
    5. Инновационный подход (прогрессивный) — связан с передовыми научно-практическими разработками в области менеджмента и управленческих технологий конца ХХ — начала ХХI века (П. Друкер, Т. Питерс, Р. Уотермен, И. Ансофф, У. Деминг и др.). Он постулирует, что на построение и функционирование организации в постиндустриальную эпоху в большей степени воздействуют нематериальные активы, определяющие инновационную готовность, открытость передовым технологиям и достижениям, направленность на реинжиниринг бизнес-процессов и реализацию бизнес-стратегий. 
  
    Данный подход представляет моделируемый объект как общественную организацию, в деятельности которой заинтересованы широкие группы лиц как внутри, так и вне ее границ (персонал, потребители, поставщики, конкуренты, инвесторы, общество в целом). Он ориентирован на мобилизацию всех организационных ресурсов для достижения структурного и функционального эволюционирования организации. Решение задач организационного проектирования достигается на основе обеспечения эффективного взаимодействия организации с динамично изменяющимся внешним окружением. Управляющая система ориентируется на неформальные составляющие организационного процесса: поведенческие, социальные, интеллектуальные, креативные, культурные, моральные и др. 
  
    Основой конструирования инновационных моделей организаций являются следующие факторы: децентрализация управления, дебюрократизация организационного устройства, демократизация отношений и эффективность горизонтальных связей между структурными подразделениями. Это вызвало окончательный отказ от жестко детерминированных («замороженных») структур в пользу мягких моделей управления, доминирующим признаком которых является паритетное взаимодействие персонала на основе выделения автономных рабочих групп — команд. 
  
    Инновационный подход обусловил появление структур принципиально нового типа: сетевых, виртуальных, многомерных, партисипативных, круговых, предпринимательских, корпоративных, индивидуалистических, эдхократических, интеллектуальных, модульных, интегрированных, конгломератных, самонастраивающихся, самообучающихся, глобальных, клиентоориентированных и др. Основой их проектирования является динамическое горизонтальное структурирование, позволяющее преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую, подвижную конструкцию. 
  
    Достижение организационной эффективности в них обеспечивается за счет таких факторов, как инноватика, интеллект, ценности, культура, знания, обучаемость, креативность, командность и др. Успех организации формируется на уровне измерений нового поколения: проведение фундаментальных исследований, диверсификация операций, нововведенческая экспансия, эффективные интеграционные процессы, глобальные информационные системы, современные компьютерные технологии и средства телекоммуникаций, мышление сетевого и глобального масштаба. Наряду с использованием критериевсоциально-экономической эффективности работа организации оценивается и по таким направления, как политика увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям персонала, контактных аудиторий и общества в целом. 
  
    Таким образом, в динамике подходов к организационному проектированию прослеживается эволюционный процесс углубления содержания приемов и моделей организационного строительства, суть которого отражают следующие трансформации:  
    — переход от закрытых моделей построения организаций, где основное внимание концентрируется на конструировании внутренних переменных организации, к открытым моделям, результативностьфункционирования которых зависит от взаимодействия с внешним миром; 
    — отказ от моноцентрического подхода к определению организационной эффективности (технократические или гуманистические элементы) в пользу масштабного полицентрического видения факторов успеха организации в многообразном рыночном пространстве; 
    — замена жестких связей и отношений бюрократического типа гибкими командными формами организации работы; 
    — отход от признания приоритетности материально-вещественных компонентов производства к нематериальным ценностям организации (интеллектуальные, информационные, социально-психологические, культурные, поведенческие факторы); 
    — уход от авторитарных, формализованных подходов, построенных на строгой иерархии и централизации власти, к демократическим партисипативным моделям, развивающим самоорганизацию, инициативу, творчество и самоконтроль; 
    — переход от акцентированного внимания на проблемах оперативного (текущего) характера к разработке приемов долгосрочного стратегического управления; 
    — переключение со стандартных способов проектирования, приемлемых для большинства организационных образований, на альтернативные приемы организационного строительства, включая нетрадиционные креативные методики («настройка по ситуации», организационный дизайн), позволяющие учесть уникальность и неповторимое своеобразие организации; 
    — переход от одномерной оценки эффективности организации как отношения выпущенной продукции к затраченным ресурсам (результатов к затратам) к многомерным социально-экономическимпараметрам, а также социокультурным, политическим критериям, позволяющим оценить соответствие результатов деятельности организации нормам и ценностям клиентов, партнеров и общества в целом. 
  
    Таким образом, в условиях современных трансформационных процессов происходит эволюция подходов к проектированию организации, отражающая динамику рыночных преобразований. Вместе с тем опыт показывает, что в современной практике нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Выбор подхода к организационномупроектированию диктуется ситуационными факторами, учитывающими совокупность внешних и внутренних условий, в которых действует конкретная организация. 
 

3.Принципы организации процессов управления в таможенных органах

 

 

Управление в таможенных органах  опирается как на объективные  законы управления, так и на формирующуюся  на их основе единую систему принципов2.

 

Под принципами управления понимаются руководящие идеи, правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуется управляющая  система.

 

В практике управления таможенными  органами применяются общие, частные  и организационно-технологические  принципы.

 

Общие принципы управления – это  стратегические нормы управления и  они действуют во всех сферах и  подсистемах таможенных органов. Однако действуют они специфически в  каждой управленческой системе. Даже перечисление основных общих принципов управления (таких как системность, принципы обратной связи, информационной достаточности, оптимальности, соподчиненности и  ряда других), а также их диалектическое влияние на систему управления в  таможенных органах подтверждает это.

 

Системность – ведущий принцип  управления. Системность в управлении таможенными органами обеспечивает и совершенствует структурное и  функциональное единство системы.

 

Чем сложнее задачи, стоящие перед  таможенными органами, тем большую  значимость приобретает принцип  обратной связи системы. Информация позволяет субъекту управления иметь  представление о состоянии системы  в каждый данный момент времени, о  достижении заданной цели, с тем чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.

 

Принцип информационной достаточности  означает, что в условиях небывалого роста объемов информации в таможенной системе, в том числе управленческой, огромное значение приобретает интенсификация информационных процессов.

 

Достижение в таможенных органах  поставленной цели в возможно более  короткие сроки при наименьших материальных, финансовых и трудовых затратах является сутью принципа оптимальности управления.

 

Оптимальность управления в таможенной системе обеспечивается различными методами и средствами.

 

Важное значение в таможенной системе имеют и находятся в различной степени реализации и другие общие принципы управления.

 

Частные принципы управления в таможенных органах подразделяются на две большие  группы: принципы, применяемые в  экономической, социально-политической и духовной сферах таможенной деятельности, и принципы, имеющие место в  системе таможенных органов как  государственной правоохранительной организации, обеспечивающей в пределах своей компетенции экономическую  безопасность РФ.

 

К частным относятся принципы управления: законности, централизации в сочетании  с разумной децентрализацией, непрерывности, оперативности, гибкости, ответственности, преемственности, нацеленности на конечный результат и др.

 

Управление в таможенной системе  опирается и на группы таких частных  принципов, как принципы организации  и деятельности государственной  службы; принципы подбора кадров, их обучения и воспитания; принципы осуществления  оперативно-розыскной деятельности и ряд других.

 

Организационно-технологические принципы управления лежат в основе организационно-распорядительной и административно-исполнительской  деятельности руководителей таможенных органов.

 

К ним можно отнести принципы управления: единоначалия, конкретности, разделения труда, скалярный, иерархии, единства распорядительства и одного начальника, делегирования полномочий, диапазона управления и др.

 

Особо необходимо подчеркнуть значение принципа единоначалия3. Он предполагает, с одной стороны, коллегиальность  управления, а с другой – установление строжайшей персональной ответственности  за исполнительские функции. Коллегиальность  не исключает, а предполагает личную ответственность каждого сотрудника за порученное ему дело.

 

В таможенных органах на всех уровнях  руководства принцип единоначалия действует постоянно, так как  руководители таможенных органов законодательно наделены правами и функциями  единоначальника.

 

Это выражается в полноте и объеме властных полномочий, предоставляемых  для решения поставленных задач  перед данной структурой; наличии  законодательного обеспечения реализации этой функции с ответственностью перед государством за использование  предоставленных прав; в кадровом и структурном обеспечении реализации прав руководителей-единоначальников; в материальном и финансовом обеспечении  правоохранительной деятельности со стороны  государства; в наличии государственных  гарантий социальной защищенности персонала  военизированной и правоохранительной структуры.

 

На принципе единоначалия руководит  системой таможенных органов руководитель ФТС России. Наиболее важные вопросы  руководства таможенным делом рассматриваются  на заседаниях коллегии ФТС России. Принимаемые на заседаниях коллегии решения, оформленные приказом руководителя ФТС России, обязательны для исполнения всеми таможенными органами и  сотрудниками. На принципе единоначалия действуют начальники региональных таможенных управлений, опирающиеся  в своей деятельности на коллегии управлений. Принцип единоначалия реализуют  в своей управленческой деятельности начальники таможен и таможенных постов.

 

Успех в управлении таможенными  органами обеспечивается единством  действий всех должностных лиц, органов  и организаций таможенной системы, участвующих в управлении. При  этом весьма важное значение имеет четкое определение специфики места и роли каждого, ясное распределение их компетенции, функций и прав в общем деле. Большое значение имеют для этого издаваемые ФТС России нормативные документы, положения о таможенных органах Российской Федерации и их подразделениях.

 

Принцип конкретности управления требует  конкретного анализа ситуации, для  чего нужна добротная научная  информация о системе управления и о ее внешней среде.

 

Принцип разделения труда предусматривает, что вся деятельность по организации  управления разбивается на простейшие операции, выполнение которых поручается конкретным звеньям системы управления. Каждое звено системы управления таможенным органом должно иметь  четкие, конкретные обязанности.

 

Скалярный принцип определяет, что  каждая организация (в том числе  таможенный орган) должна иметь четко  определенную иерархическую структуру.

 

Принцип иерархии предусматривает, что  нижестоящий сотрудник или подразделение  подчиняется вышестоящему. Каждый сотрудник административной иерархии отвечает перед вышестоящим за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему сотрудников.

 

Принцип единства распорядительства  и одного начальника определяет, что  каждый сотрудник получает приказы  и распоряжения только от одного начальника, так как это – необходимое  условие единства действий, и что  ни один сотрудник не должен докладывать  более чем одному вышестоящему руководителю.

 

Принцип делегирования полномочий означает, что при передаче задачи из сферы деятельности руководителя подчиненному должны также передаваться и права для ее решения, а подчиненный  должен принимать на себя ответственность  за них.

 

Принцип диапазона управления предусматривает, что вышестоящее должностное  лицо должно нести ответственность  за деятельность строго определенного, оптимального количества подчиненных.

 

4.Система распределения прав и ответственности в таможенных органах.

 

Таможня является таможенным органом, входящим в единую федеральную  централизованную систему таможенных органов Российской Федерации и  обеспечивающим реализацию задач и  функций ФТС России в регионе  деятельности таможни в пределах компетенции, определенной настоящим  положением.[4]

Регион деятельности таможни  определяет ФТС России.

Таможня в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами  и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми  актами Банка России, иными нормативными правовыми актами в области таможенного  дела, нормативными и иными правовыми  актами ФТС России, а также настоящим  положением.