Теории поведения человека в организации

1. Теории поведения человека в  организации. Управление поведением организации.

Считается, что в основе поведения человека всегда лежит мотивация, за исключением  деятельности, основанной на безусловных  рефлексах.

 

Существует  множество теорий, объясняющих поведение  человека в организации. Наиболее влиятельная  из них - иерархия потребностей Э. Маслоу. Классификация Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности. Он выделяет:

• первичные потребности, такие как физиологические, например, в пище, воде, сне
• потребность в безопасности, т. е. во внешнем мире, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.
• социальные потребности: потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности,
• потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы и потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).
• На вершине пирамиды потребностей находится потребность в самовыражении, или в полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.

 

 

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных, и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней.

 

Другой  теорий, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит.

Данная  теория рассматривает 3 группы потребностей:

• в причастности;
• во власти;
• в успехе.

 

Для подбора  способа воздействия на работника  важно обратить внимание на особенности  двух видов мотиваций: мотивация  к достижению успеха и мотивация  избегания неудач.

 

• Мотивация к достижению успеха вырабатывается под воздействием преимуществ и  поощрений. Она способствует творческому  отношению к работе, более полной реализации потенциала работника и  вызывает активное поведение.

 

• Мотивация к избеганию неудач вырабатывается под воздействием наказаний. Способствует росту осторожности, скованности, демобилизирующему отношению к препятствиям, ограничению творческих проявлений работника. вызывает безынициативное поведение.

 

 Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации/причастности (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Некоторые считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних.

 

Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние  на концепцию «развития организации»,- это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

 

 Модель  явилась результатом серии интервью  с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать  события, заставившие их чувствовать  полное удовлетворение или неудовлетворение  от работы.

В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

• Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
• факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

 

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой  выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

 

Отсутствие  мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

 

Положительные эмоции, вызванные работой, связывались  с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с  такими внешними факторами, как условия  труда. С другой стороны, плохие условия  труда вызывали у людей неудовлетворенность  работой. Иными словами, положительные  эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные- с факторами  «контекста». На основании этого  исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.

 

 Чтобы  оградить своих подчиненных от  страданий или неудовлетворенности,  руководитель должен создать  благоприятные условия труда.  «Подходящий» руководитель, условия  труда, статус, жалованье, межличностные  отношения и прочность положения  являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.

 

 

Теория ожиданий Врума

степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Согласно  теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

 

1. ожидания  в отношении «затраты труда  - результатов» (З-Р) – это соотношение  между затраченными усилиями  и полученными результатами;

2. ожидания  в отношении «результатов-вознаграждений»  (Р-В) - эти ожидания определённого  вознаграждения или поощрения  в ответ на достигнутый уровень  результатов;

3. третий  фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания – ценность  полученного поощрения или вознаграждения.

Теория  ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу.

 

Теория Х и У Г. Макгрегора.

 

Многое  из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:

1. Средний  человек от природы ленив - он работает как можно меньше.

2. Ему  недостает честолюбия, он не любит  ответственности, предпочитает, чтобы  им руководили.

3. Он  от природы эгоцентричен, безразличен  к потребностям организации. 

4. Он  от природы противится переменам. 

5. Он  доверчив, не слишком сообразителен  - легкая добыча для шарлатана  и демагога.

 Такой  взгляд на человека отражается  в политике кнута (угроза безработицы)  и пряника (деньги).

 

Теория Y придерживается следующего взгляда  на человека:

1. Люди  не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация,  возможность развития, способность  брать на себя ответственность,  готовность направлять свое поведение  на достижение целей организации  - все это есть в людях, а  не вкладывается в них управлением.  Обязанность управления - помочь  людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

3. Важная  задача управления состоит в  том, чтобы создать такие условия  в организации и применять  такие методы работы, чтобы люди  могли достигать своих собственных  целей наилучшим образом лишь  при условии направления своих  усилий на достижение целей  организации. 

 

 Если  руководство разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

 

Управление поведением организации.

Для каждой организации большое значение имеют  вопросы планирования и оптимизации  системы управления и структуры. Во многих компаниях со временем возникает "снижение управляемости".

Три фактора  определяют, что может и чего не может организация: ее ресурсы, бизнес-процессы и ценности. Думая о том, на какие  действия способна компания, менеджеры  должны оценить, как каждый из этих факторов влияет на управляемость организации.

 

Ресурсы. Отвечая на вопрос: «На что способна эта компания?», большинство менеджеров в первую очередь исследует ее ресурсы – как осязаемые (люди, оборудование, технологии, наличные средства), так и неосязаемые (дизайн, информация, брэнды, отношения с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями). Несомненно, доступ к высококачественным ресурсам повышает шансы организации выжить в условиях конкуренции. Но картина, полученная с помощью одного только анализа ресурсов, далеко не полна.

 

Процессы. Еще один фактор, определяющий, чего может достичь компания и чего не может – это происходящие в ней процессы. Процессы - это модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками с целью превращения ресурсов в продукты и услуги. В качестве примеров можно привести процессы производства, разработки новых продуктов, составления бюджетов. Некоторые из них формализованы, то есть подробно определены и документированы. Другие скорее неформальны и представляют собой изменяющиеся со временем общепринятые способы выполнения работы. Первые хорошо видны, вторые заметны только при ближайшем рассмотрении.

 

Ценности. Третий фактор, определяющий, что может и чего не может компания, — это ее ценности. Иногда под «корпоративными ценностями» понимают этические принципы, например обеспечивающие благополучие пациентов, принимающих лекарственные препараты "Johnson&Johnson", или безопасность сотрудников, занятых на заводах по производству алюминия "Alcoa". Но в нашем случае у слова «ценности» намного более широкое значение. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми работники определяют приоритеты, позволяющие им судить о том, привлекателен или непривлекателен тот или иной заказ, важен или неважен тот или иной клиент, достойна или нет чья-то идея более тщательного рассмотрения. Подобные решения ежедневно принимаются работниками на всех уровнях организации. Например, сотрудники отдела продаж каждый день решают, на какой товар обращать внимание клиента, а какой оставить менее заметным. На уровне топ-менеджмента это решения об инвестициях, начале разработки новых продуктов или услуг и внедрении новых процессов.

 

     Чем больше компания и чем сложнее ее структура, тем актуальнее становится для менеджеров высшего звена задача обучения работников всех уровней самостоятельному принятию решений о приоритетах, в соответствии с бизнес-моделью и стратегией развития компании.  Критерием качества управления можно считать то, насколько глубоко эти четкие, внутренне непротиворечивые ценности проникли в организацию.

 

Принципы и правила эффективного управления поведением организации  в основном сводятся к следующему.