Отчет о производственной практике в ООО «НПО «Феникс»

 

 

Отчет о производственной практике

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2014

 

Общая характеристика объекта практики ООО «НПО «Феникс»

ООО «НПО «Феникс» было основано в 2003 году и является динамично развивающейся компанией по производству цветных металлов и сплавов, а также зарекомендовавшим себя за время работы на рынке цветных металлов надежным поставщиком, производителем и партнером.

Обладая современным уникальным оборудованием, мы имеем большие возможности и опыт в производстве цветных металлов и сплавов. Вся наша продукция проходит строжайший контроль качества, который обеспечивается нашей сертифицированной лабораторией,  обладающей новейшим оборудованием, позволяющим полноценно контролировать качество выпускаемой нами продукции, чтобы она соответствовала требованиям ГОСТа и других стандартов качества.

На ООО "НПО "Феникс"  действует система менеджмента качества, которая соответствует  ГОСТ ISO 9001-2011 (9001-2008).

Наша компания может предложить Вам  продукцию собственного производства соответствующую требованиям ГОСТов:

Цинк и цинковые сплавы

Латуни

Припои

Баббиты

Свинец

Цинковый порошок

Гранулы

Вместе с тем, мы рады предложить Вам свою помощь и в производстве нестандартной продукции.

В настоящее время компания представлена на нескольких торговых площадках как поставщик металлургической и лакокрасочной продукции, в том числе и по 223 ФЗ.

 

Система управления организацией

Система управления торговой фирмой включает в себя три уровня. Уровни менеджеров соответствуют уровням управления. В ООО «НПО «Феникс»  руководителей традиционно делят на группы:

1. Технологический уровень - ежедневно осуществляющие операции  и действия.

2. Управленческий уровень - координируют работу внутри  организации, согласовывая разные  формы деятельности.

3. Институционный уровень - занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями (Генеральный директор, заместители ген.директора, юристы).

Эти группы соответствуют трем уровням управления: 1) низовое звено, 2) среднее звено, 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низкого уровня

Руководители низового звена, или первого ранга, имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают. Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

1) осуществляют контроль  за выполнением заданий;

2) постоянно получают  информацию о ходе выполнения  заданий;

3) распоряжаются выделенным  им товарами и оборудованием, несут ответственность за его  сохранность;

4) распределяют задания  среди работников.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их два или три (как в нашей организации): верхний и низший

К этим должностям относятся заместители директора фирмы. Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отделы (юридический, торговый). Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции:

1) выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

2) принимают решения по  работе своего подразделения;

3) определяют возникающие  проблемы, выносят их на обсуждение;

4) организуют разработку  предложений по улучшению работы;

5) подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

6) доводят решения вышестоящего  руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители высшего звена - это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Это следующие должности: учредитель, генеральный директор.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции: 1) принимают важнейшие решения; 2) выполняют большой объем работ в высоком темпе; 3) постоянно находятся в плену своих проблем и на работе, и дома.

Таблица 1

Ценностные ориентации и мотивы сотрудников(в % к числу опрошенных)

№  п.п.	Вопросы	Количество ответов в процентах
1	Ценности труда:   средство существования;                                             основная ценность жизни;   возможность творческого  роста;  средство общения с коллегами;  уверенность в завтрашнем дне.	69,5  15,8  13,5  25,0  22,8
2	Мотивы труда:  четко поставленные цели;  вознаграждение соразмерное труду;   возможность учиться и совершенствоваться  необходимость и важность работы   возможность роста;  высокое доверие руководителя   импульс торгового предприятия	23,2  11,6  8,0  36,9  21,8  29,2  9,4

 

Итак, на первом месте – выполнение работы как средства существования; второй приоритет получила в коллективе такая ценность работы, как средство общения с коллегами, что говорит о существенном  значении социально – психологической составляющей работы.

Второй  приоритет получила такая ценность в труде, как уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и боязнью потерять работу. Третий приоритет получил критерий – работа, как основная ценность жизни – 15,8 %. Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Если он низок, то этот критерий становится показателем трудовой пассивности, результатом отчужденности труда. Такое состояние характерно для экономики в кризисные периоды, когда налоги так высоки, что становится невыгодным производство, когда заработная плата низка и выплаты ее зачастую  задерживают.                                                                                                                                                  

Четвертый приоритет был отдан возможности творческого роста (15,8%). Этот показатель в условиях рыночной экономики возрастает. Если предприятие активно борется за выживание, в том числе путем вовлечения в этот процесс высококвалифицированных кадров, то и уровень этого показателя неизменно будет расти.

Ценности труда обуславливают и  его соответствующие мотивы. Так, с ценностью труда как средства существования (69,5%) тесно связан мотив вознаграждения соразмерно труду (51,6%) который в целом по магазину получил первый приоритет. Материальная заинтересованность  безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов  трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Отдельные работники магазина ставят в разряд первостепенных ценностей – нужность и важность работы, возможности роста.

Таблица 2

Взаимоотношения с руководителем (в % к числу опрошенных).

№		Вопросы		Средний бал ответа
1.		Устраивают ли Вас  отношения с начальником:
		– да;		89
		– нет.		11
2.		Что Вас не устраивает  в начальнике:
		– недостаточный уровень  квалификации;		3,1
		– нет взаимопонимания;		5,3
		– жесткий контроль  со стороны начальника;		12,3
		– нет доверия к  подчиненным;		20,1
		– не умеет слушать;		9,5
		– не умеет учитывать  интересы подчиненных;		18,6
		– не рассматривает  вопросы карьеры;		14,6
		– не рассматривает  вопросы повышения квалификации.		15,1
3.		Ваши беседы с руководителем  проходят:
		– по плану;		54,2
		– случайно.		76,2
4.		Вопросы, обсуждаемые  с руководителем:
		– производственные;		76,5
		– стратегия развития;		24,0
		– планы Вашей работы;		31,3
		– оценку Вашей  деятельности;		15,8
		– Ваши личные планы;		10,1
		– Вашу карьеру.		3,9
		– социальную поддержку.		12,5
5.		Правильно ли оценивает  руководитель Ваш вклад в работу:
		– да;		39,7
		– нет;		14,0
		– затрудняюсь ответить.		52,8
6.		Гордитесь ли Вы  своим руководителем:
		– да;		86,74
		– нет.		13,26

 

На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?» восемьдесят девять респондентов ответили положительно. Но есть работники, которых не устраивают отношения с начальником. Важнейшие причины, по которым работников не устраивают отношения с начальником, распределились следующим образом: не доверие к подчиненным (20,1%); не учитывает интересы подчиненных (19,6%); нет взаимопонимания (5,3%). Все три признака характеризуют директивный стиль управления.

Для руководителя директивного стиля управления жесткое единоличное принятие руководителем решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. В подтверждение широкого распространения директивного стиля свидетельствуют два показателя, – это жесткий контроль за работниками со стороны начальника (12,3%) и неумение слушать (9,5%). Конечно, в экстремальных условиях директивный стиль во многом оправдан, но удовлетворенность трудом у подчиненных при этом падает и ухудшается социально – психологический климат в коллективе.

Четвертый и пятый приоритеты заняли претензии в на рассмотрении вопросов повышения квалификации (15,1%) и развитии карьеры (14,8%). Опрос показал, что 60,3% руководителей и специалистов желают повысить свою квалификацию, 50% из них считает, что этого требует их работа, а 30% ставят условие, чтобы повышение квалификации способствовало повышению их заработка. Данное требование справедливо, так как повышение квалификации должно повышать производительность труда.

 

Антикризисное управление

С тем чтобы оптимизировать деятельность менеджеров всех уровней в необходимо внедрение комплексной программы по следующим направлениям:

• совершенствование организационной структуры управления,  сокращение числа управляющего аппарата за счет четкого перераспределения квалификационных и должностных обязанностей;
• пересмотр должностных инструкций для сбалансированности обязанностей сотрудников торговой фирмы, прав и ответственности, поддержания наиболее эффективной технологии управления, предусматривая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени;
• составление профессиограммы менеджера по управлению инфраструктурой торговой фирмы;
• учет в этапности в становлении и развитии трудового коллектива фирмы по мере ее развития;
• определение путей и методов оказания влияния на трудовую этику и мораль подчиненных торговой организации;
• формирование организационной приверженности персонала фирмы.