Аналіз середовища безпосереднього оточення

Міністерство науки та освіти України

Національний Транспортний Університет

Інститут економіки та бізнесу на транспорті 
 
 
 

Контрольна робота

з дисципліни «Стратегія управління підприємством» 
 
 
 
 
 
 

                                                                                               Виконала:

                                                                                               студентка групи ЕПз-5

 Перевірив:                                                                                                                                                                                                                                                                

Київ 2011

Аналіз  середовища безпосереднього  оточення

     Середовище безпосереднього оточення (мікросередовище) - це та частина зовнішнього середовища, з якою підприємство має конкретну й безпосередню взаємодію, а саме: споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, становище підприємства на ринку серед конкурентів. 
 
Завданнями аналізу є: 
 
- оцінка стану й розвитку ситуації на ринку; 
- визначення й реальна оцінка конкурентних позицій підприємства. 
 
Аналіз доцільно розпочинати з вивчення загальних економічних умов, які складаються в галузі. Завершувати аналіз слід визначенням становища підприємства. 
 
При дослідженні середовища безпосереднього оточення доцільно вивчити стан ринкового середовища, його рухомих сил, конкурентного середовища й спрогнозувати можливі дії конкурентів. 
 
Стан ринкового середовища доцільно представляти даними ряду технічних і економічних характеристик: 
 
- наявність засобів матеріально-технічного призначення й сировини; 
- розмір ринку (може виражатись обсягом наданих послуг і загальною їх вартістю); 
- темпи зростання ринку; 
- сумарні потужності; 
- рівень задоволення попиту; 
- завантаженість окремих структурних підрозділів; 
- кількість і структура населення; 
- рівень заробітної плати; 
- чисельність працюючих; 
- продуктивність, виражена через рентабельність. 
 
Збір інформації доцільно проводити за допомогою табл. 8.20.  
 
Стан рухомих сил. Аналіз повинен включати такі положення: 
 
- визначення рухомих сил, які впливають на розвиток галузі; 
- визначення основних рухомих сил; 
- оцінка впливу основних рухомих сил на діяльність підприємства. 
 
У сфері готельно-ресторанного господарства мають місце такі рухомі сили: 
 
- оновлення послуг і продукції; 
- технологічні інновації - тобто інновації у виробництві й обслуговуванні; 
- інновації в маркетингу, які сприяють зростанню попиту; 
- вхід на ринок або вихід із нього великих підприємств готельної індустрії; 
- тривала зміна попиту; 
- зміни в державній політиці; 
- зміни у витратах і ефективності; 
- поглиблення знань про галузь.  
 

Таблиця 8.20.

Характеристика  стану ринкового середовища досліджуваного підприємства

Аналіз рухомих  сил підприємства здійснюється в  стислій описовій формі. 
 
Стан конкурентного середовища на ринку. Аналіз повинен встановити сили, що визначають інтенсивність конкурентної боротьби. Вплив на конкурентну боротьбу здійснюють не лише підприємства даної сфери, але й підприємства, які пропонують послуги-замінники (підвідомчі готельні структури, підприємства-прибульці з інших сфер діяльності, а також постачальники й споживачі продукції та послуг). 
 
При визначенні природи й характеру конкурентного середовища у певній сфері діяльності М.Портер (схема 8.1) рекомендує враховувати: 
 
- конкуренцію з боку послуг, які є замінниками; 
- загрозу появи нових конкурентів; 
- позиції постачальників, їх економічні можливості; 
- позиції споживачів, їх економічні можливості.

Схема 8.1. Схема моделі сил конкуренції  за М. Портером

Найбільше значення має конкуренція серед підприємств  однієї галузі, тому що кожне з них, здійснюючи свою діяльність, намагається закріпити й розширити свої позиції на ринку. 
 
Стан конкурентів і їх можливі дії. Реальна оцінка становища й прогнозування можливих дій конкурентів та їх методів роботи на ринку, може допомогти підвищити конкурентноздатність підприємства навіть при незначних змінах в роботі. Конкуренція існує майже у всіх сферах діяльності, це найочевидніший фактор зовнішнього середовища. Але при цьому конкуренція є і найменш вивченим фактором. Аналіз становища конкурентів є необхідним для визначення меж, в яких можливі їх стратегічні дії, а також для реальної оцінки їхнього стратегічного потенціалу. Здійснення такого аналізу передбачає освоєння значного обсягу інформації, яку необхідно добути, узагальнити й на цій основі зробити відповідні висновки, а відтак зумовлює значні матеріальні витрати. 
 
У ході аналізу становища й можливих дій конкурентів важливими є такі фактори: 
 
- виявлення їх сильних і слабких сторін; 
- прогнозування щодо майбутніх стратегічних рішень конкурентів; 
- передбачення реакції конкурентів на стратегію і дії досліджуваного підприємства; 
- визначення впливу конкурентів на переваги підприємства. 
 
Головні проблеми при аналізі становища конкурентів пов'язані із складністю їх виявлення та веденням одночасного спостереження за всіма. 
 
Запропонована М. Портером ідея щодо виділення стратегічних груп конкурентів, а за суттю - сегментація конкурентів спрощує процес аналізу конкурентного середовища. 
 
Стратегічна група конкурентів - це сукупність підприємств у галузі, які мають загальні риси: подібні стратегії конкуренції, однакові позиції на ринку, подібні пропоновані послуги, сервіс та інші елементи маркетингу. 
 
Визначити стратегічну групу - це означає визначити обмеження, які відділяють одну групу від іншої. Такими обмеженнями можуть бути: розмір підприємства, обсяг виручки, диференціація послуг, спеціалізація робочої сили, унікальні технології надання послуг тощо. 
 
За результатами аналізу стратегічних груп конкурентів можна дійти таких висновків: 
 
- підприємства однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, ніж підприємства інших стратегічних груп; 
- підприємства в різних стратегічних групах мають різні конкурентні переваги й прибутковість; 
- зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп, а іноді стимулює перехід підприємства до іншої стратегічної групи; 
- збільшення числа стратегічних груп в галузі може посилити конкуренцію. 
 
Наочною формою відбиття стану галузі в цілому та становища окремих стратегічних груп конкурентів є позиційні карти (рис. 8.1).

Послідовність складення позиційної карти стратегічних груп конкурентів є такою: 
 
- обираються співставні характеристики підприємств галузі (зірковість, ціна, категорія, якість, асортимент, рівень сервісу, розташування, середній обсяг місячної виручки, місткість готелю); 
- складається карта з двома характеристиками; 
- показники підприємства розміщують на двокоординатній карті з використанням обраної пари характеристик; 
- підприємства, які розміщені в одному просторі, об'єднують в одну групу; 
- навколо групи малюють коло (див. рис. 8.1). 
 
Карт може бути стільки, скільки обрано пар характеристик. За допомогою карт встановлюють: 
 
- склад стратегічних груп конкурентів і їх позиції; 
- склад підприємств у групі та їх позиції. 
 
При аналізі становища конкурентів М.Портер пропонує досліджувати також і такі елементи: стратегічні цілі, поточну тактику, уяву й можливості конкурентів. 
 
При аналізі стратегічних цілей він пропонує визначати характеристики конкурентів за показниками, наведеними у табл. 8.21.

Таблиця 8.21.

Характеристика  стану конкурентів досліджуваного підприємства

Аналіз поточної тактики конкурентів встановлює, що роблять конкуренти по основних лініях бізнесу, якими методами вони ведуть конкурентну боротьбу. 
 
Аналіз уяви конкурентів про себе й про галузь необхідний для оцінки щодо адекватності їхньої поведінки в певній ринковій ситуації. Помилкова уява конкурентів підвищує їх вразливість, ослаблює їхні позиції в конкуренції. 
 
Можливості конкурентів досліджуються для встановлення їхньої здатності щодо впровадження обраної стратегії й подолання ними ускладнень, які можуть виникнути в разі зміни середовища. 
 
Цей аналіз має виключно важливе значення, тому що визначає джерела й рівень конкурентних переваг, досягнутий потенціал і здатність до його реалізації. 
 
Аналіз повинен охоплювати функціональні сфери діяльності конкурентів: 
 
- дані про одержувану сировину та засоби матеріально-технічного призначення; 
- характеристику системи розподілу засобів матеріально-технічного призначення; 
- маркетингову діяльність конкурентів; 
- організацію надання послуг; 
- дослідження й розробки, які ведуться на підприємстві; 
- фінансовий стан підприємства; 
- організацію управління; 
- фаховий і чисельний склад кадрів; 
- перелік послуг, які надаються. 
 
Проведення подібного аналізу - досить трудомісткий процес, який вимагає залучення спеціалістів різного профілю й високої кваліфікації, але в практичній роботі зарубіжних підприємств готельно-ресторанного бізнесу він проводиться обов'язково за такою технологією: 
 
- адміністратори готелів періодично складають звіти про конкурентну активність і впровадження нововведень в сфері конкурентів; 
- підрозділи підприємств заповнюють спеціальні форми, в яких фіксуються помічені працівниками факти, явища або тенденції у зовнішньому середовищі, які, на їх думку, можуть впливати на діяльність підприємства. Такі форми, заповнені в різних регіонах, концентруються в центральному офісі, де на основі їх аналізу розробляються певні стратегічні рішення; 
- усі спеціалісти, які виїжджають у відрядження, заповнюють спеціально розроблені форми, де повинні надати пропозиції щодо можливостей розширення збуту послуг, а також вказати причини, які стримують цей процес. При цьому також надається інформація про діяльність конкурентів. 
Дані дослідження факторів безпосереднього оточення та їх впливу на досліджуване підприємство готельно-ресторанного бізнесу доцільно зводити за пропонованою табл. 8.22. 
 
Як засвідчує аналіз основних показників середовища безпосереднього оточення, сукупність складових конкуренції визначає можливість отримання прибутку в галузі або доходу на інвестиції. Орієнтиром для інвесторів є рівень дохідності державних цінних паперів. Якщо прибуток в галузі є вищим від дохідності державних цінних паперів, то галузь стає привабливою для інвесторів та компаній, готових увійти до цієї галузі або вкласти кошти в існуючі підприємства. 
 
Відтак конкуренція визначає привабливість галузі щодо притоку інвестицій і здатність підприємств досягати більш високого рівня прибутку. Проте занадта конкуренція призводить до зниження прибутковості галузі. 
 
У сукупності факторів конкуренції, як правило, домінує один, який і стає визначальним при розробці планів розвитку.