Антикризисная программа для предприятия ООО «Аналит-Эль»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Антикризисная программа для предприятия

 ООО «Аналит-Эль»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.

 

 

 

 

Понятие "кризис на предприятии" описывает различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия.

Главное в антикризисной программе – ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации.

В основе антикризисной программы лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.

Антикризисная программа направлена на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

Предприятие, которое мною будет рассмотрено ООО «Аналит-Эль».

Медицинский центр ООО «Аналит-Эль» основан в 2008 году. Он представляет услуги населению по лабораторной диагностике (забор биоматериала), используя торговую марку «Ситилаб» по договору коммерческой концессии (франшиза). Дополнительные услуги, предоставляемые клиентам – консультации врачей различных специальностей, функциональная диагностика (ЭКГ, холтер ЭКГ).  Дополнительные услуги введены с 2010 года.

Стратегия компании основана на «трех китах»: клиенты, качество, цены.

В настоящее время в компании работает 40 человек. Что касается состава работников, в основном это люди 25-40 лет, высшее или неоконченное высшее образование.

Текучесть кадров на предприятии достаточно высокая, общая численность кадров на предприятии изменяется быстрыми темпами. Это и явилось целью более подробного изучения мною системы управления на предприятии.

Рeшeния пo oбщим вoпpocaм пpинимaютcя кoллeгиaльнo. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, тaк кaк вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв. Стpyктypa нaцeлeнa нa выпoлнeниe пocтoяннo пoвтopяющиxcя pyтинныx зaдaч, нe тpeбyющиx oпepaтивнoгo пpинятия peшeний.

Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:

- кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;

- ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;

- coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:

- тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;

- длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;

- oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;

- cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;

- дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.        

Целью анализа недостатков, а как следствие кризиса предприятия, в первую очередь, является точное определение его состояния, а также степени и причин кризиса. При анализе состояния предприятия  было выявлено ряд проблем в кадровом составе.

Во многих российских организациях, в т.ч. в ООО «Аналит-Эль» система управления персоналом имеется низкий организационный статус, слабости в профессиональном отношении. Из-за этого не выполняется целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, и, соответственно, работы всего предприятия в целом.

Важнейшими задачами для решения являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений. В условиях современной рыночной системы данные задачи должны стоять для организации на первом плане. На каждом предприятии система управления персоналом должна состоять из высококвалифицированных работников и выполнять надлежащие функции.

Необходимо понимать всю важность существования полноценной системы управления кадрами и наличие в ней высококвалифицированных специалистов. Что касается ООО «Аналит-Эль» - отдел кадров в компании находится в весьма плачевном состоянии. Состоит отдел из 3-х человек. Обязанности менеджера отдела кадров в ООО «Аналит-Эль» следующие:

- по приказу директора менеджер  размещает объявления в газете  о вакантных должностях;

- выдает направление на медицинский  осмотр;

- заводит и оформляет личные  карточки сотрудников;

- оформляет записи в трудовых  книжках сотрудников и их личных  медицинских полисах.

На мой взгляд, этого очень мало, в обязанности отдела кадров должны входить ряд обязанностей более серьезных, о которых я расскажу позже.

При устройстве на работу на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, а также к неудовлетворенности в целом. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Для решения данного «кадрового» кризиса необходимо улучшить процесс развития, аттестации и мотивации работников предприятия в период кризиса.

Не смотря на то, что кадровый состав предприятия ООО «Аналит-Эль» укомплектован опытными, проработавшими в организации много лет, работниками, в период кризиса на предприятии существует острая потребность в переобучении и повышении квалификации как производственного, так и управленческого персонала с целью поддержки предприятия в условиях кризиса.

Ведь сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это говорит о том, что необходимо заняться вопросом непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия можно проводить как в индивидуальном порядке, так и в группах. Проводить на рабочем месте или специализированно, ориентироваться на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем сотрудникам, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Ответственность за развитие персонала должны нести администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), ну и конечно же сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное саморазвитие.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации, переподготовки.

Рассмотрим более подробный план действий. Потребность в обучении персонала выясняется еще в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Поэтому профессиональное обучение и повышение квалификации персонала будет проводиться по следующим направлениям:

1. Первичное обучение в соответствии  с задачами предприятия и спецификой  работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва  между требованиями должности  и личными качествами.

3. Обучение для повышения общей  квалификации.

4. Обучение для работы по новым  направлениям развития организации.

5. Обучение для усвоения новых  приемов и методов выполнения  трудовых операций.

По каждой профессиональной группе работников необходимо зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу их профессии, ранжировать их и оценить состояние обучаемого. После получения результатов нужно составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

У руководителей в качестве  одной из форм обучения на рабочем месте можно рассмотреть  стажировку для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

Моральное стимулирование качества труда персонала.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в ООО «Аналит-Эль» должно включать следующие направления:

- продвижение по службе, обеспечение  профессионального развития и  роста квалификации персонала;

- признание коллектива, одобрение, похвала.

- признание коллектива, одобрение  реализуется:

- присвоением почетных званий  работникам предприятия награждение  почетными грамотами, иными почетными  знаками.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях необходимо осуществлять учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Как решение данного вопроса предлагается все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносить в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.

Рекомендации по улучшению кадровой политики ООО «Аналит-Эль».

В соответствии с проведенным анализом были разработаны следующие рекомендации по развитию системы управления персоналом для ООО «Аналит-Эль».

Успешная деятельность любого предприятия зависит от высокой результативности совместного и сплоченного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования. На предприятии должна быть деятельность социальной направленности, чтобы разнообразить и обогатить содержание трудовой деятельности, более полно использовать интеллектуальный и творческий потенциал работников, повысить их дисциплину и ответственность, создать надлежащие условия для эффективной работы всего предприятия. Это зависит от связей между: человеком и человеком, руководителем и подчиненным. Очень во многом внутренняя среда предприятия, взаимоотношения его работников, а главное успешная и прибыльная деятельность всего предприятия зависят от правильной организации и правильного функционирования системы управления персоналом.

В ООО «Аналит-Эль», как и во всех других предприятиях системе управления персоналом следует уделять больше внимания. Очень важно учесть, что система управления персоналом (отдел кадров) является своеобразным связующим звеном между директором предприятия и всеми остальными звеньями (структурными подразделениями). Поэтому следует внести небольшое изменение в структуру аппарата управления.

Необходимо четко сформулировать главные цели системы управления персоналом: