Бостонская консалтинговая группа (БКГ)

Бостонская  консалтинговая группа (БКГ)

Бостонская  консалтинговая группа (BCG) — известная  международная компания, специализирующаяся в управленческом консалтинге. Основателем и владельцем компании был Брюс Д. Хендерсен (1915—1992), автор маркетинговой модели оценки ассортимента Матрица БКГ.

Бостонская консалтинговая группа (БКГ) -  международная компания, которая специализируется на оказании консультационных услуг в сфере бизнеса и стратегического планирования. Главный ее офис находится в США, но у компании много филиалов. Количество ее специалистов насчитывает приблизительно 4, 5 тысяч человек. Бостонская консалтинговая группа известна своими высокими стандартами и индивидуальным подходом в написании бизнес-планов, а так же стратегическим инструментом, который помогает менеджерам визуально разобраться в текущем состоянии бизнеса и на основании этого принимать какие-нибудь решения. Называется этот инструмент – матрица БКГ или БКГматрица.

Появление модели БКГ явилось  логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% . Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой . Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

 Один из основных  факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был  поставлен в однозначное соответствие  с объемом производства продукции,  а следовательно и с тем,  какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

 Опубликование результатов  исследования, проведенного специалистами  БКГ, буквально "взорвало" Америку.  Экспериментальные кривые зависимостей  издержек и объемов на какое-то  время стали основным предметом  обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход БКГ использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция БКГ становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Анализируя  опыт применения этой модели, можно  сказать о том, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование  модели БКГ в прошлом, можно оправдать  лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели БКГ сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который  либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

 Принято считать, что  на стадии зрелости и на  заключительной стадии жизненного  цикла любого бизнеса успешный  бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического  анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Классификации типов стратегических хозяйственных  подразделений

 «Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

 «Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных  коров» необходимо беречь и максимально  контролировать. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

 «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста  низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

 «Трудные  дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Недостатки

• Сильное упрощение ситуации;
• В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
• Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения;
• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• проста и доступна для понимания;
• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения

Горизонтальная  ось соответствует относительной  доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и  далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная  ось соответствует темпам роста  рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов  компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому  продукту устанавливается пересечение  вертикальной и горизонтальной оси  и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах  продаж компании.

Пример матрицы  БКГ.

У Иванова и  Петрова есть одинаковые магазины. Расположены они друг напротив друга. Борьба за конкурентов идет нешуточная. И вот Петров решил создать матрицу БКГ и сравнить свои показатели с показателями магазина Иванова, чтобы сделать определенные выводы.

Рис.1. Пример матрицы  БКГ (расчеты)

	V (объем продаж, шт)	Vк (объем  продаж конкур., шт)	Vр (объем  рынка)	Vр-1 (Объем рынка год назад)	Темпы роста (Vр/Vр - 1)*100 (%)	Относит. доля рынка (V/Vк)	Доля рынка (V/Vр)
Подарки	30	20	80	70	114	1,5	0,37
Зубные щетки	15	30	60	60	100	0,5	0,25
Гребешки	10	10	50	60	83	1	0,2
Бритвы	5	3	20	15	133	1,6	0,25

Петров понимал, что наличие примера матрицы БКГ дает огромное преимущество ему перед Ивановым, у которого такой матрицы нету. И пусть время потрачено на сбор информации по поводу продаж Иванова и общей доли рынка их города, однако Петров понимал, что данные расчеты, которые находятся в примере матрицы БКГ помогут создать полноценную конечную матрицу БКГ.

Рис.2. Пример матрицы  БКГ (результат)

В зависимости  от объема рынка, круг на схеме рисуется или большего или меньшего размеров. Закончив создавать пример матрицы БКГ, Петров задумался. Он совершенно иным взглядом посмотрел на получившуюся картину.

Получалось, что  гребешки необходимо изымать из продаж потому, что во-первых, темпы роста рынка относительно предыдущего года значительно сократились, во-вторых, доля рынка Петрова в общем объеме рынка была очень незначительной.

Сэкономленные на гребешках деньги можно инвестировать  в бритвы. Нужно захватывать большую долю рынка, обгонять Иванова. Этот товар является весьма перспективным.

Зубные щетки  проиграны. Иванов продает их в два раза больше, чем мы, поэтому не будем заострять на них внимание, оставим все как есть. Данный рынок не развивается, поэтому не будем совершать никаких изменений.

Рынок подарков мы практически завоевали. Наша доля рынка – 37%, темп роста рынка незначительный, однако он есть, поэтому необходимо держать руку на пульсе и внимательно  следить за дальнейшим развитием событий.

Рассмотрев этот небольшой пример матрицы БКГ, разработанной Бостонской консалтинговой группой, можно сделать вывод, что она помогает визуально оценить сложившуюся в отрасли ситуацию и на ее основании сделать грамотные стратегические решения.

 

 

Список литературы:

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Бостонская_консалтинговая_группа
2. http://ru.wikipedia.org/wiki/Матрица_БКГ
3. http://biznes-bolika.ru/2012/03/matrica-bkg/  Бостонская консалтинговая группа (БКГ)
4. http://www.stplan.ru/articles/theory/bkgcon.htm  По материалам книги - Чуб Б.А., Курс лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент организации"