Дерево решений

Дерево решений

Дерево решений – это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые  необходимо рассмотреть, оценивая различные  альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: использование  информации, приобретаемой в процессе подготовки к принятию решения и осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решений – это графическая схема того, к чему в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Это являет собой хороший пример инструмента управления, который связывает качественный и количественный аспекты принятия решений.

Дерево решений дает возможность  менеджеру представить, насколько  поддается количественной оценке то или иное явление в задаче принятия решений.

Еще один способ представления дерева решений заключается в изображении его различных ветвей в виде развилок. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Затем посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет больше преимуществ и является наиболее предпочтительным.

Рисунок показывает, как менеджер, которому необходимо решить, на какой  из двух зарубежных рынков стоит направлять все усилия его компании, может наметить на дереве решений различные элементы, которые формируют решение. Так как организация не может позволить себе выйти на оба многонациональных рынка одновременно, менеджер должен выбирать между европейским и азиатским рынками. В приведенном примере предполагается, что основной критерий принятия решения – прибыль, и самое большое затруднение в том, что продукция не может быть представлена на обоих рынках в одно и то же время.

При решении этой проблемы менеджеру  придется рассмотреть следующие  факторы (см. рис.).

1. Менеджер думает о возможных действиях, которые будут следовать за принятием любого варианта решения.
2. В результате этих действий могут наступить те или иные события. Менеджер для себя задает вероятность наступления каждого из этих событий. Сумма вероятностей должна быть равна единице или ста процентам.
3. Менеджер оценивает ожидаемый эффект каждого возможного действия, предполагая, что каждое событие наступило.
4. Подсчитав ожидаемый доход, менеджер, оценивает месячную прибыль, полученную от поставки продукта на каждый из рынков в отдельности. Расчет включает ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конце концов, доход от всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается решение.

В подобной ситуации менеджер должен не только решить, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, но и определить, стоит ли выходить на второй рынок вообще. Каждая ветвь дерева показывает возможную последовательность решений и соответствующих им действий. Дерево решений на схеме показывает, что лучший вариант – это крайняя правая ветвь, т.е. выход на европейский рынок. В этом случае ожидается наибольший доход. Однако и азиатский рынок предлагает значительную прибыль.

Тем не менее, реальные ситуации, требующие  принятия решений, обычно более субъективны. Возможно, что ни одна из представленных альтернатив не осуществится, или же мы будем иметь две альтернативы, дающие одинаковый эффект. Кроме того, могут возникнуть негативные последствия в процессе осуществления того или иного решения, которое считалось вполне приемлемым. Например, исследование нового рынка может показать, что европейский рынок, который сейчас наиболее развит, в будущем придет в упадок. Исходя из всего этого, человеку, принимающему решения,  необходимо помнить, то ожидаемый доход – это математический компромисс, он редко соответствует тому результату, который получается в реальных ситуациях.