Моделирование бизнес-процессов в логистике

МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ  В ЛОГИСТИКЕ. 

Моделирование, как целенаправленное представление  анализируемого реального или гипотетического  бизнес-процесса, служит в управлении, прежде всего, двум целям.

 Во-первых, это  сохранение знаний о структуре,  законах функционирования и управления  организации в формальном виде (структурное моделирование).

 Во-вторых, наполнение  модели реальными данными и  проведение компьютерной симуляции  (имитации реального поведения  объекта за отрезок времени)  позволяет получить фактографическую  основу для принятия решений. 

Проведение имитационного  моделирования, низвергающего постулат о “невозможности эксперимента в  экономике”, стало возможным благодаря  развитию возможностей вычислительной техники, изучению процессов принятия решения человеком, и развитию дисциплины реинжиниринга.

 Особенности  моделирования в логистике определяются  содержанием самой логистической концепции. Логистика предполагает системный подход к интегрированному и динамическому управлению материальными, финансовыми, информационными потоками в организации, сквозь функциональные границы подразделений. Это во многом перекликается с принципами системной динамики и понятием о бизнес-процессах. Поведение организации, в терминах системной динамики, определяется ее информационно-логической структурой как системы, представляется в терминах потоков, а не функций, рассматривается в развитии и динамике.

 Бизнес-процесс  может быть определен как целенаправленно  преобразуемый и управляемый  поток ресурсов.

 Таким образом  в поисках ответов на вопросы:  как формируются затраты и  доходы по логистической цепи, каковы ее критические параметры, факторы развития, узкие места и возможности, в чем причины возникшей проблемы, каковы будут результаты планируемых решений – менеджеру логистики помогает компьютерное моделирование бизнес-процессов.

 Управление  в логистике характеризуется  учетом большого числа параметров, функциональных и корреляционных  зависимостей, влияния стохастических  факторов. Все они анализируются  при построении модели, но не  все включаются в нее.

 Для принятия  решения, модель должна отражать  сущность проблемы, давая обоснование,  по словам А.Эйнштейна, “…по  возможности очень простое, но  не проще”. Полное отражение всех  реальных зависимостей в модели  невозможно или экономически  неоправданно.

Как сказал основатель подхода тотального качества Э. Деминг: “Все модели неправильны, но некоторые модели полезны”. Полезными модели становятся тогда, когда при их построении выполняются на практике несколько методических правил.

Первое - Моделирование  должно быть групповой работой. Это  подразумевает не только формирование рабочей группы специалистов разного  профиля, но и широкое вовлечение в сбор данных, оценку, тестирование, внесение предложений по модели менеджеров разного уровня и разных подразделений  компании. Так достигается и работоспособность  модели, и обучение персонала.

Второе- Моделирование  должно тщательно документироваться. Хорошей модели не повредит немного  бюрократии. Все варианты, персонализированные  предложения, получаемые в результате выполнения первого правила должны быть зафиксированы. По результатам  моделирования издаются нормативные, плановые документы, должностные инструкции и т.д.

Третье –  Моделирование это постоянный процесс. Структурные и имитационные модели служат средством обоснования решений, разработки сценариев, обучения и коммуникации персонала. Изменение постановки задачи, влияния внешних факторов, появления  новых знаний могут требовать  корректировки параметров модели.

Еще одним практическим моментом является выбор моделирования  бизнес-процесса в состоянии “Как есть” или “Как должно быть”. Как  правило, в методической поддержке  коммерческих аналитических пакетов  даются общие рекомендации по этому  вопросу. Особенностью российского  реинжиниринга можно считать третью, в общем-то, спорную, форму моделирования – “Как будет”.

В заключение несколько  слов об еще одной роли моделей  в управлении. Моделирование заставляет менеджеров более точно и полно  формулировать описание причин возникновения  проблем, возможные результаты изменений, которые они интуитивно чувствуют. В процессе формального построения модели вскрываются внутренние противоречия и сомнения в этих представлениях у разных менеджеров. Групповое построение модели требует достижения консенсуса, а распространение модели бизнес-процесса по логистической цепи улучшает коммуникацию, понимание интересов и роли других подразделений. Таким образом, улучшается столь важное в логистике взаимодействие. Модель становится средством коллективного корпоративного психоанализа. 

ЛОГИСТИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ В КОМПАНИИ TESCO. 

Британская компания TESCO является крупнейшей в Великобритании розничной сетью по торговле продуктами питания. Компания управляет 639 магазинами, получающими товар из 13 распределительных  центров, перевозимый собственным  транспортом и сторонними перевозчиками. TESCO имеет свои филиалы в Ирландии, Польше, Словакии и Чехии.

Одним из логистических решений TESCO была постройка единого складского центра для замороженных продуктов, распыленных ранее по всем складам компании. Теоретически такая концентрация потоков должна была увеличить эффективность операций, но для принятия решения интуиции было недостаточно.

В октябре 1997 года TESCO воспользовалась услугами аналитического пакета IBM под названием “Supply Chain Analyser”. Программа полностью симулирует весь спектр деятельности по логистической цепи, создавая сценарии поведения во времени для снабжения, производства, распределения и обеспечивающих процессов. Моделируя гипотетические ситуации, пакет позволяет отразить физические, информационные и финансовые изменения в логистической цепи.

За шесть недель в настроенную модель были введены  все фактические данные работы компании за год. Виртуальная реструктуризация, проведенная на компьютерной модели, подтвердила интуитивные предположения  менеджеров. Затраты на обработку  замороженной продукции снижались  на 5%, появлялась возможность увеличить  ассортимент, повысить надежность и  своевременность поставок, отпала необходимость  расширять или строить новые  региональные склады. Модель позволила  проанализировать и альтернативные варианты схем распределения.

Кроме того построенная  модель помогла компании лучше увидеть  ситуацию в логистической цепи и предпринять немедленные шаги по снижению затрат, оптимизации поставок и ассортимента, возможность которых без модели обнаружить бы не удалось.