РЕФЕРАТ

     на  тему:

     «Оценка важности клиента при позаказном производстве» 
 
 
 
 

     Выполнили:

     Сепкулова О.

     Косолапова О.

     Соколова А.

     Щукин Д.

     ИП-41

     Проверил:

     Буйлов  К.В. 
 
 

     Введение.

     Что такое «ПОЗАКАЗНОЕ ПРОИЗВОДСТВО»

     На  сегодня имеет место тенденция  к выпуску индивидуальной продукции и мелкого серийного производства с одной стороны, точному учету затрат и отказу от котлового метода расчета себестоимости в пользу позаказного метода. Такой подход позволяет точно вести учет в компании, определять слабые места в производимой продукции, избавляться от невыгодного производства (себестоимость выше выручки), снижать расходы, и, следовательно, повышать прибыльность. Переход на позаказное производство существенно повышает качество учета, что достаточно невозможно сделать без постановки такого учета (организация затрат по конкретным заказам) и средства автоматизации данного учета.

     Рассмотрим бизнес-процесс заказа.

     Поступает заказ от клиента. По заказу указываются  сроки и сама продукция. В продаваемом  изделии есть комплектация (необходимые материалы) и процессные нормы (например, при упрощенке налог 30% или участие субподрядчиков). При выборе изделия формируются затраты. Затраты учитываются в следующих разрезах: ТМЦ, группа ТМЦ, статьи затрат, субподрядчикам. Субподрядчики (поставщики) могут быть как поставщиками ТМЦ, так субподрядных работ. В целом по заказу мы имеем планируемые доход и расход, движение денег и ТМЦ. Мы можем отследить прибыль как в целом по заказу, так и по конкретной позиции. Для выполнения заказа нужно заключить субподрядные договора и оценить потребность в материалах. В планирование закупок мы видим потребность в количественных и стоимостных показателях, причем с указанием ориентировочных поставщиков.  Учет затрат производится по следующим объектам учетам:

     -- Проект (общий заказ)

     -- Объект заказчика (строительства)

     -- Договор (точный заказ)

     -- Объект Производства (изделие)

     Общих заказ есть обозначение объекта  учета без детализации конкретных действий. Он может состоять их нескольких точных заказов. Общих заказ – проект, наряд-заказ, генеральный договор, программа работ. Точный заказ – договор, спецификация, смета, договор-счет. При формировании затрат проводки помечаются признаками объекта учета, если это прямые затраты. По общим затратам несколько иная ситуация. Они формируются в течение месяца (зарплата, амортизация и т.д.). Соответственно разнесение затрат возможно только помесячно. При разнесении общих расходов анализируется текущее производство изделий. Затем рассчитываются прямые затраты. После чего распределяются общие затраты по нужному алгоритму. Если изделие было выпущено в этом месяце, оно помечается флагом «сдано на склад».  
 

     Четыре важных момента перед рассмотрением системы позаказной калькуляции:

• Подход с точки зрения "затраты-выгода". Затраты на использование сложной системы калькулирования могут быть достаточно высокими. И если менеджмент компании уверен, что выгода от использования этой системы будет выше, чем затраты, то в путь!
• Система калькуляции должна учитывать особенности управления в компании и специфики производства. Но на первое место лучше поставить специфику производства - это всегда ключевой момент в деятельности предприятия. Любые значимые изменения в производственных процессах должны сопровождаться изменениями в системе калькулирования. Необходимо подробно изучить технологические процесса производства продукции и определить, какую информацию необходимо собирать и предоставлять.
• Система калькуляции себестоимости аккумулирует затраты, чтобы в дальнейшем менеджеры смогли решить поставленные перед ними цели и задачи. Поскольку нельзя предугадать характер абсолютно всех целей и задач, которые решают менеджеры, система калькулирования разрабатывается для решения общих задач.

Позаказное калькулирование.

     Для определения затрат на продукты или услуги используют две системы калькулирования себестоимости. Одна из них - позаказная:  

     Позаказное. Объектом калькулирования при этой системе является конкретное изделие, партия или множество отдельных продуктов или услуг, называемых заказом. Продукты или услуги часто выполняются по индивидуальному заказу, например специализированное оборудование, здание, ремонтные работы, реклама и т.п. Так как продукты или услуги различны, то в системе позаказного калькулирования учитываются и группируются затраты по каждому индивидуальному продукту, услуге или работе, иначе говоря - заказу.

     Значимость клиента

     

• Customer significance

     Синонимы: Важность клиента

     Доля  прибыли компании, получаемая от данного  клиента. Является очень важным фактором, поскольку в подавляющем большинстве случаев существенно отличаются для различных потребителей и 80-90% прибыли предприятие получает от 20-40% из них. Поэтому важнейшим направлением повышения эффективности компании является выделение потребителей с высокой значимостью, что позволит оптимизировать работу по их привлечению и удержанию, сделать более результативными кросс-продажи (cross-sale) и продажи более дорогих товаров (up-sale), а также улучшить общее финансовое положение компании.

     Действенные инструменты оценки значимости клиентов имеются в аналитических технологиях Data Mining. Данная задача может быть решена путем классификации потребителей по уровню получаемых от них доходов, оценки их рейтинга с помощью регрессии и т.д.

     В любом случае, прежде всего, необходимо понимать, какие бывает вообще принципы деления клиентов, и для каких ситуаций они более всего подходят. Основным критерием выбора того или иного принципа или их сочетания является однородность выделенной группы клиентов, что позволяет менеджеру хорошо изучить данную группу, ее требования и особые запросы, отладить технологию продаж данной группе клиентов и в итоге минимизировать затраты на продажи.

     Итак, можно выделить как минимум 8 принципов  распределения клиентов:

     Географический  принцип

     Если  все клиенты компании более или  менее однородны, то проще всего использовать географический (или территориальный) принцип деления клиентов. Клиенты делятся на группы по своему географическому местонахождению. Размер выделенной для менеджера территории зависит от территориального охвата деятельности компании: например, у глобальной корпорации и у городской сети салонов красоты деление по географическому принципу будет различаться.

     Возможны  следующие варианты:

• В пределах мира – например, Россия, Ближнее зарубежье, Дальнее зарубежье.
• В пределах страны – например, по 7 федеральным округам или по областям.
• В пределах области: город делится на районы, районные центры обслуживаются целиком.
• В пределах города: по округам, по районам, любое другое произвольное деление.

     Какой именно вариант предпочесть, зависит  от многих факторов. Однако ориентироваться нужно на базовый принцип: территории после деления должны иметь примерно одинаковую (близкую) потенциальную емкость. Другими словами, при прочих равных (затраты усилий, уровень квалификации и т.д.) менеджеры могут (имеют возможность) заработать на всех территориях после деления примерно одинаково.

     Наиболее  часто этот принцип деления используют компании с большой (тысячи клиентов) клиентской базой и одновременно со стандартным (похожим) набором товаров/услуг. Например, размещение информации в справочниках или поставка в магазины прохладительных напитков – клиентов очень много, а пакет услуг для всех них относительно схож. То есть технология работы практически со всеми клиентами идентична, поэтому одним менеджером обслуживаются все клиенты, находящиеся на определенной территории. Так как технология работы одинакова, то экономия происходит за счет снижения временных и транспортных расходов (при грамотно выстроенном графике посещений).

     Разноформатные  группы клиентов

     Если  у определенной группы или нескольких групп клиентов потребности существенно различаются, то имеет смысл выделять эти группы для обслуживания отдельным менеджером (менеджерами) независимо от месторасположения этих клиентов. Хотя, если клиентов каждой группы получается достаточно много и с их обслуживанием не справится один менеджер, то деление таких больших групп в свою очередь можно осуществлять по географическому принципу.

     Стратегическая  значимость клиентов

     Клиенты делятся по степени их стратегической значимости для компании. Чаще по этому принципу у компании получается три группы клиентов: крупные, средние и мелкие. Для каждой из этих групп вырабатываются специальные условия сотрудничества (скидки, условия платежей, доставка и т.д.), вырабатывается своя технология и стиль работы.

     Обычно, работу с VIP-клиентами начинают руководители компании, ее первые лица. В небольших  компаниях эта группа клиентов может  так и остаться закрепленной за руководителями. Однако, более желательно, чтобы  по мере установления отношений, такие  клиенты были переданы специально выделенным для этого менеджерам для постоянного обслуживания.

     Сфера деятельности клиентов

     У компании могут быть клиенты из разных отраслей, но это еще не значит, что  нужно делить клиентов по сфере их деятельности. Такое деление уместно, если в зависимости от сферы деятельности существенно меняется либо технология работы с клиентом, либо необходимо хорошее знание отрасли, чтобы успешно работать с данной группой клиентов.

     Деление клиентов по сфере деятельности обычно используется, если компания работает не со всеми подряд клиентами, а специализируется на нескольких отраслях.

     Вид товара и/или услуги

     Бывает, что компания производит и/или продает  группу товаров, объединенную каким-либо признаком, при этом клиентов, покупающих различные товары можно отнести по принципу однородности к разным группам. В таком случае более целесообразно разделить клиентов в зависимости от приобретаемого ими товара.

     Потенциальные и реальные клиенты

     Бывает, что сбытовая деятельность делится  на два типа: продажи потенциальным клиентам и продажи существующим (постоянным) клиентам. Такое деление наиболее актуально для компаний, которые поставили себе цель существенно увеличить приток новых клиентов. Если такая цель стоит перед всеми менеджерами, то чаще всего они уделяют привлечению новых клиентов значительно меньше внимания, чем обслуживанию существующих. Это вполне понятно, ведь работа с существующим клиентом более проста в психологическом плане, не требует ни особых знаний и умений по технологии активных продаж, ни значительных усилий, ни эмоциональных затрат, ни особой стрессоустойчивости. Именно поэтому, если необходимо активизировать продажи, привлечь много новых клиентов, то наиболее целесообразно выделить специальную группу менеджеров (которых иногда еще называют «охотниками», в отличие от «окучивающих» существующих клиентов «фермеров»), которые бы сосредоточили все силы только на привлечении новых клиентов. После того, как клиент сделал две – три закупки (в зависимости от специфики компании), его можно передавать на обслуживание в группу работы с постоянными клиентами. Иногда, чтобы показать разницу в сути работы, отдел по привлечению новых клиентов называют отделом продаж, а отдел по обслуживанию существующих клиентов – отделом сбыта, что достаточно точно отражает различия в технологии данных бизнес-процессов. Естественно, что работа сотрудников отдела продаж должна оплачиваться более высоко, как ввиду ее большей напряженности, так и ввиду необходимости более высокой квалификации у менеджеров.

     Тип клиента (канал распределения)

     В некоторых организациях наиболее оптимально деление клиентов по тому, к какому типу (каналу распределения) они относятся. В различных отраслях и компаниях  путь товара к конечному потребителю  различен, причем таких путей может  быть несколько. От производителя до магазина (или конечного пользователя товара) цепочка может насчитывать пять и более звеньев. Определение оптимальности таких цепочек – это задача грамотного построения сбытовой политики компании, и в контексте данной статьи мы этот вопрос затрагивать не будем.

     Форма собственности клиентов

     В некоторых случаях существенную роль в организации сбытовой деятельности играет форма собственности клиентов. Особенно серьезные различия в технологии работы бывает при обслуживании коммерческих и государственных организаций. Поэтому некоторые компании выделяют специальных менеджеров (или отделы, в зависимости от объемов) по работе с госучреждениями. Кроме того, работа с государственными организациями требует обычно особых личностных и деловых качеств менеджера, а также понимание им сути работы таких организаций.

Основной источник заказов – клиенты!

     Большинство компаний признает, что существующие клиенты являются наиболее вероятным (и часто наиболее прибыльным) источником нового бизнеса. Однако если проанализировать их поведение, то можно обнаружить, что у них существует хорошо продуманные и организованные программы по привлечению новых клиентов и почти отсутствуют программы по завоеванию новых заказов от уже существующих клиентов. Так же и большая часть расходов компаний, состоящих как из времени, так и из денег, инвестируется с целью привлечения новых клиентов. И лишь небольшая часть направляется на получение новых заказов от уже существующих клиентов. Проще говоря, компании утверждают одно, а делают совершенно другое. Почему же это происходит?

     Почему  существующие клиенты  являются хорошим  источником заказов?

     Наше  объяснение этого парадокса следует  начать с того, почему же собственно существующие клиенты представляют собой лучший источник новых заказов. Таких причин несколько.

     Во-первых, опыт многих фирм показывает, что вероятность  получения заказа от существующего  клиента наивысшая ввиду того, что доверие – главный ключ к заказу профессиональных услуг  – уже достигнуто в ходе предыдущих работ. Часто этот единственный критерий является решающим в конкурентной борьбе. Кроме того, часто новая работа от существующего клиента может быть получена без конкуренции. Если в ходе текущего проекта вы обнаружили новую проблему, то, скорее всего, вам ее и доверять решать, не проводя формальную процедуру выбора.

     Другой  привлекательной стороной работы с  существующими клиентами является то, что в большинстве случаев, маркетинговые затраты на привлечение  заказов от таких клиентов ниже. В случае работы с существующими клиентами компании уже нет необходимости тратить так много неоплачиваемых часов, исследуя клиента и его отрасль. Нет необходимости делать все то, что обычно требуется для привлечения нового клиента – подтверждать квалификацию, делать презентации, предпроектные интервью и т. д.

     В-третьих, новые проекты с существующими  клиентами обычно более прибыльны, чем работа по новым проектам с  новыми клиентами. Риск того, что время  будет потрачено не надлежащим образом, меньше, как и риски фальстарта и неопределенности в размерах проекта. В ситуации отсутствия конкуренции, фирма подвергается меньшему давлению клиента по поводу цены и у нее существует больше шансов получить оплату полной ставки. Клиент уже убедился, что ценность услуг фирмы превышает заплаченную за них стоимость. Когда у клиента нет опыта работы с фирмой, он всегда более скептически настроен и требователен к стоимости услуг.

     Еще одной причиной, по которой работа с существующими клиентами приоритетна, заключается в том, что в рамках работы с ними фирма имеет большие возможности по использованию младшего персонала. Новые клиенты, наоборот, всегда требуют большего внимания со стороны старшего персонала. Таким образом, вероятность использования большего рычага и, соответственно, получения более высокой прибыли, в проектах со старыми клиентами гораздо выше.

     Любая компания, стремящаяся усилить свои позиции на рынке, приобретая новые  навыки, должна принимать во внимание то, какую работу она выполняет. Необходимо искать возможности получения новых  заданий, которые позволят получить новые знания и навыки. По определению, при конкуренции за такой тип работ фирма не может представить свой прошлый опыт, а потому ей очень сложно получить такие задания от новых клиентов. Однако, существующие клиенты, с которыми уже достигнут определенный уровень доверия, могут представить своему консультанту шанс попробовать решить для них более сложную проблему. Именно существующая клиентская база может дать фирме возможность получить новые заказы на новый тип работ, который позволит ей в будущем сформировать свой интеллектуальный капитал, а не только эксплуатировать уже имеющиеся возможности.

     Важность  получения новых  клиентов

     Если  существующие клиенты представляют столько привлекательных возможностей, то почему же тогда компании тратят столько неоплачиваемого времени и денег на привлечения новых клиентов? Часть ответа, конечно же, состоит в том, что постоянный поток новых клиентов необходим для любой фирмы. Новые клиенты позволяют «впрыскивать свежую кровь», предлагая новые задачи, а потому позволяя обретать новые навыки. Новые клиенты приносят свежесть, что может мотивировать сотрудников, утомленных работой с одним и тем же клиентом с одними и теми же проблемами. Существует некоторая связь между размером и разнообразием новых клиентов и мотивацией, моралью, динамизмом, энтузиазмом персонала.

     Если  фирма слишком активно занимается выращиванием взаимоотношений с  существующими клиентами, то такие  клиенты могут стать и становятся пресыщенными, создавая потребность  в поиске новых клиентов. И даже до того, как это состояние будет достигнуто, многие фирмы чувствуют себя более уверенными в процессе поиска новых клиентов. Часто это происходит из-за страха того, что проявление слишком уж навязчивого внимания к существующим клиентам, может быть воспринято ими как желание заработать дополнительную прибыль без учета их интересов.

     Многие  фирмы отдают преимущество привлечению  новых клиентов, потому что новые  клиенты позволяет им формировать  будущую прибыль. Эта простая  мысль ведет к важному заключению о взаимоотношении маркетинга для существующих и новых клиентов. Чем меньше внимания уделяется маркетингу для существующих клиентов, тем меньшая ценность заказов от новых клиентов и ниже эффективность маркетинговых инвестиций. Чем лучше фирма в маркетинге существующих клиентов, тем более ценными будут маркетинговые усилия для новых клиентов.

     Клиенты очень хорошо чувствуют  изменившееся отношение. Демонстрируя клиентам их важность, вы формируете свой имидж ответственного исполнителя, клиенты  могут начать вас  рекомендовать своим друзьям и коллегам до того, как вы выполните работу. 
 
 


     Политика  ориентации на клиента.

       Специалисты предлагают множество  моделей для повышения качества  обслуживания и степени удовлетворенности  клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта: 
 
Первый - необходимость точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами.  
 
Второй аспект - организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры. 
 
В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели. 
 
Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации - сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы. 
 
Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить хозяйственные показатели. 
 
В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой крупной, как «Ксерокс», добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Фирма проводит в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом «Лидерство через качество». Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координирует и направляет работу в этой области. За 2 года реализации программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - на 20%, издержки производств снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.

     Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается  в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса.

     Высший  фирменный менеджмент должен уделять  приоритетное внимание не только удовлетворению запросов клиентуры, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого  вся информация о клиенте и  программы по удовлетворению его потребностей обречены на неуспех, а исследования не дадут желаемых результатов. И здесь большое значение имеет разработка системы соответствующих стимулов. На данном этапе критически важны еще два типа стратегических решений. Решения в области планирования маркетинга необходимы для определения целевых рыночных сегментов, которые должно осваивать предприятие. Первичные исследования потребителей нужны для детального знания их запросов. Затем принимается решение о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможностей и компетенций. Применительно к этим рыночным сегментам разрабатывается система оценок для определения степени удовлетворенности клиента.

     Организации также крайне нуждаются в согласованном  плане по разработкам продукции (услуг) и развитию производства. Предприятие должно определить, в каком направлении следует использовать информацию о клиенте - для незначительного повышения качества или как базу для масштабных инноваций. 


Ориентация  на клиента – ключевой фактор успеха предприятия

• Производство и сервис следует организовывать в полном соответствии с потребностями  клиента; 
• На предприятии политика ориентации на покупателя должна быть постоянно действующей.

     В многочисленных теоретических работах  подчеркивается, что устойчивые конкурентные преимущества предприятие может получить вследствие постоянной ориентации на потребителя. По утверждению известного американского специалиста по управлению П. Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф. Котлер также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей. Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход.

     Однако, несмотря на важность подобной ориентации хозяйственной деятельности, многие менеджеры лишь на словах признают необходимость соответствующей политики. К тому же осваивать ее на практике довольно сложно. Поэтому лишь немногие фирмы реально проводят политику ориентации на клиента. В Германии, например, предприятия в основном по-прежнему делают упор на решении краткосрочных финансовых задач или внутрифирменных технических проблем.

     

• Особенности политики ориентации на клиента

     Специалисты предлагают множество моделей для  повышения качества обслуживания и  степени удовлетворенности клиентуры  товарами и услугами. Обычно здесь  просматриваются два аспекта. Первый – необходимость  точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами. Так, в области автосервиса можно выделить две большие группы клиентов. Одна, состоящая из любителей острых ощущений, предпочитает мощные, скоростные автомобили, а следовательно, ей необходимы услуги, соответствующие таким запросам. Другая группа, наоборот, отдает предпочтение услугам, обеспечивающим надежную и безопасную эксплуатацию автомашин.

     Второй  аспект – организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

     В целом философскую базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели. Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации – сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.

     Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией  о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить хозяйственные показатели.

     В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой крупной, как Xerox, добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса. Рассмотрим предлагаемую нами конкретную модель перехода компании к ориентации на клиента.

• Модель  перехода предприятия к ориентации на клиента

     Модель  включает четыре этапа и рассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие. Она показывает, как интегрировать данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу.

     I этап: разработка  стратегии

     На  этом этапе предприятие должно увязать  свои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой, степень  его удовлетворенности и т.п.) с другими производственными  целями, включая модернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовые результаты. Методики для балансирования столь разноплановых задач предприятия уже существуют.

     Высший  фирменный менеджмент должен уделять  приоритетное внимание не только удовлетворению запросов клиентуры, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте и программы по удовлетворению его потребностей обречены на неуспех, а исследования не дадут желаемых результатов. И здесь большое значение имеет разработка системы соответствующих стимулов.

     На  данном этапе критически важны еще  два типа стратегических решений. Решения  в области планирования маркетинга необходимы для определения целевых  рыночных сегментов, которые должно осваивать предприятие. Первичные  исследования потребителей нужны для детального знания их запросов. Затем принимается решение о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможностей и компетенций. Применительно к этим рыночным сегментам разрабатывается система оценок для определения степени удовлетворенности клиента.

     Организации также крайне нуждаются в согласованном  плане по разработкам продукции (услуг) и развитию производства. Предприятие  должно определить, в каком направлении  следует использовать информацию о  клиенте – для незначительного повышения качества или как базу для масштабных инноваций. Так, в автомобильной промышленности на основе такой информации может быть принято решение в пользу крупных изменений конструкции массовых автомобилей с целью снижения издержек, учитывая большие объемы их продаж, либо, напротив, о незначительных усовершенствованиях автомобилей высокого класса с небольшим объемом сбыта.

     II этап: оценка удовлетворенности  клиента

     Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации новой политики. В этом смысле важно устранить всякие организационные и структурные барьеры, а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга.

     Основная  задача на этом этапе заключается  в создании системы оценок степени  удовлетворенности потребителя  товаров и услуг. Очевидно, что  предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобы составить  четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы. Необходимо детальное знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом, свойствами тех или иных товаров и услуг. Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента.

     Полученные  качественные результаты могут использоваться как образец при конструировании  системы опросов и оценок, а  также методов распространения  информации о клиенте в рамках организации. Слишком часто предприятия упрощают проблему, конструируя такую систему вокруг своих организационных структур и посвящая целые блоки вопросов отдельным подразделениям или внутрифирменным функциональным звеньям. Хотя такой подход и способствует внедрению многих проектов, он не пригоден на данном этапе из-за того, что не учитывает интересы клиентов.

     Оценочная система должна увязывать удовлетворенность  клиента с контролируемыми предприятием показателями (свойствами товаров и услуг), давать оценку последствий его довольства в виде лояльности фирме и прибыльности. Простое знание степени удовлетворенности клиента мало что дает предприятию. Более важно знать, как ее повысить и какие последствия могут иметь соответствующие шаги. Иначе говоря, удовлетворенность клиента – лишь один из элементов в рамках отношений между партнерами на рынке, которые начинаются с производства продукции и ее технического обслуживания и заканчиваются подсчетом прибылей и убытков.

     В идеальном случае модель удовлетворения потребностей клиента должна охватывать весь процесс, завершающийся анализом данных об издержках и доходах (рис. 1). Если таких данных получить не удается, то лояльность клиента фирме может в какой-то мере заменить упущения в экономических выкладках.

     Важно, чтобы подобные модели стали общефирменным  инструментом. Пока различные функциональные подразделения предприятия (бухгалтерия, технический отдел и т.д.) не осознают фундаментального значения этих моделей, их внедрение не может быть осуществлено в полной мере. Если для анализа необходимы бухгалтерские данные, то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтерия должны работать сообща. Намерение технического отдела использовать выходные данные модели для управления качеством и разработками продукции предполагает, что и он должен включаться в процесс ее создания уже на раннем этапе.

     III этап: анализ данных и определение приоритетов

     С переходом к ориентации на клиента  перед предприятием неизбежно возникает  ряд проблем. Часто оно оказывается  перегруженным информацией, в результате чего не удается эффективно воспользоваться  данными для определения приоритетных решений. Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее знать, как ее анализировать, иначе говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.

     На  этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента анализируются  систематически, чтобы принимать своевременные решения об улучшении качества обслуживания. Анализ должен обеспечивать получение двух типов исходных данных. Во-первых, это данные об относительной важности для клиента различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме. Значение весов можно установить здесь в результате статистического анализа относительного влияния выгод от товара (услуги) на удовлетворенность потребителя. Так как статистические оценки более объективны и однозначны, это достовернее, чем прямые потребительские рейтинги важности тех или иных свойств товара.

     Во-вторых, это данные о том, как сам клиент воспринимает отдачу от приобретаемых  товаров и услуг. Соответствующие  данные можно получить путем опросов  с целью выявления выгод от продукции, способствующих удовлетворению запросов клиента. Оценки отдачи обычно базируются на прямом сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов в данном рыночном сегменте. Например, надежность услуг экспресс-почты должна оцениваться относительно тех средств доставки, которыми пользуются конкуренты.

     Данные  об относительной важности и отдаче от товаров (услуг) используются для  построения стратегической матрицы, характеризующей  состояние удовлетворенности клиента  товарами (услугами) данного предприятия и возможные решения (рис. 2).

     Четыре  квадранта матрицы соответствуют  четырем категориям рыночных мероприятий. Решительных мер по улучшению  качества обслуживания клиента требует  ситуация, когда важность товаров  велика, а отдача от них для клиента  относительно низка. В тех случаях, когда отдача и важность велики, предприятие обладает преимуществами перед своими конкурентами. Оно может оставаться в таком положении или даже попытаться улучшить его.

     Ясно, что в ситуациях, когда и важность, и отдача от товаров низки, клиентура сама в той или иной форме дает понять предприятию, что ему не следует расходовать ресурсы для улучшения положения. Более интересны случаи с низкой важностью и высокой отдачей. Возможно, что фирма в прошлом расходовала впустую ресурсы, потому что выгоды от товаров (услуг) как бы не важны для клиента. Тем не менее в такой ситуации могут быть скрытые резервы удовлетворения клиента, которые он может посчитать не только важными, но и необходимыми для себя.

     Так происходит, например, в случае эксплуатации механического или электрического оборудования. Хотя выгоды от использования такой техники абсолютно очевидны и важны, они при отсутствии технических сбоев не оказывают большого влияния на удовлетворенность клиента. Важность услуги может возрасти, если возникает опасность снижения качества работы оборудования. В таких случаях фирмы-поставщики могут воспользоваться возможностями в других рыночных сегментах. Например, если качество электрической установки настолько надежно, что не воздействует на удовлетворенность клиента в данной сфере использования, то ей можно найти такую область применения, где это качество будет цениться выше и оказывать большее влияние на удовлетворенность потребителя.

     IV этап: внедрение

     Данный  этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на III этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.

     Особенно  эффективен в этом отношении метод широкого “развертывания” функции качества на предприятии, когда документально фиксируются основные характеристики клиента, которые затем учитываются при конструировании изделий и во внутрифирменных процессах. Весьма полезным инструментом для разработки новой продукции и услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с поставщиком рассматривают всю совокупность характеристик товаров и услуг.

     В заключение следует подчеркнуть, что  указанные этапы тесно взаимосвязаны  и что принятая на предприятии политика ориентации на клиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качества товаров и услуг. Знания о клиенте могут возрастать, что должно приводить к изменениям в анализе данных и определении приоритетов на III этапе. Более существенные перемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетворенности клиента на II этапе либо пересмотра корпоративных целей, структуры рыночных сегментов или стратегии разработок новых товаров и услуг на I этапе. И что самое важное — можно забыть термины, формулы, но помнить о том, что благополучие Компании основывается на ее Клиентах, нужно всегда.

Стратегический  маркетинг - предложение  ценности для клиента

     Предложение ценности клиенту.

     

     Общая логика строится примерно следующим  образом: идентификация потребностей клиента - определение целевого сегмента - выбор предложения ценности для клиента. Далее следует разработка продукта, включая, естественно, не только функциональные характеристики, но и вопросы дифференциации, позиционирования, концепции торговой марки, настройки каналов сбыта и методов продвижения. На этом этапе определяется и политика ценообразования. Затем проектируется система обеспечения удовлетворения потребностей клиента и удержания клиента через систему сервиса и управления отношениями с клиентами.

     Операционные  бизнес-процессы (снабжение, производство, дистрибуция)- являются предметом рассмотрения третьего уровня карты сбалансированных показателей, системы управления и персонал - четвертого. Главная задача - все компоненты бизнес-модели настроить на создание ценностей для клиента с наименьшими возможными издержками.

     При проектировании предложения ценности для клиентов необходимо точно представлять особенности удовлетворения потребностей для клиентов на различных рынках.

     На  деловом рынке клиентам продают  эффективность. Она может иметь различные аспекты: более высокая производительность; повышенное качество; уменьшение затрат на обслуживание и ремонт; более высокая производительность; снижение брака; использование при эксплуатации более дешевых компонентов; снижение потребления энергетических и прочих ресурсов; сокращение персонала или использования более дешевых специалистов; упрощение управления; эффективное встраивание в существующую технологическую цепочку и т.д.

     Крупные игроки рынка, как правило, выдвигают  очень жесткие требования, претендуя на более выгодные условия в сравнении с другими клиентами. Но они представляют особый интерес, так как обеспечивают стабильные и значительные по объемам закупки. По отношению к данной группе потребителей решается задача обеспечения соответствия данным требованиям, плюс создание определенного резерва с целью сохранения преимущества над конкурентами. Надо также помнить, что клиенты, контролирующие значительную долю рынка, постоянно ужесточают требования к поставщикам.

     Рынок перепродаж обладает своей спецификой. Дистрибуторов интересует возможность заработать, но и в данном случае возможны варианты - объемы продаж; рентабельность; оборачиваемость; особые финансовые условия; дополнение существующего ассортимента; повышение имиджа. Если Ваш продукт не вызывает у дистрибутора особого интереса - вполне вероятно, что продукт держится лишь для ассортимента, в этом случае не стоит рассчитывать на серьезную поддержку в продвижении.

     Рынок государственных и муниципальных  структур, как правило, выдвигает при закупках жесткие финансовые условия. Кроме того, большое значение имеет репутация фирмы и личные контакты с лицами, непосредственно принимающими решения о закупках.

     Потребительский рынок дает максимальные возможности  предложения ценностей, включая  различные комбинации характеристик продукта, каналов дистрибуции, методик продвижения. Ценность может вообще создаваться и существовать на психологическом уровне. Если на первых трех уровнях представлены профессиональные покупатели, то на уровне конечного клиента на первый план выходит, в первую очередь, учет индивидуальных потребностей, которые иногда принимают весьма причудливый характер.

     Компания Body Shop, например, сумела занять значительную долю европейского рынка косметических  средств, позиционировав свои шампуни и кремы как "продукт, который не испытывался на животных". Масса европейских любительниц всякой живности предпочла эту фирму другим, даже не задумываясь о том, что косметические средства на животных сейчас вообще не испытываются.

     Следует подчеркнуть, что товар сам по себе на потребительском рынке продается все реже и реже. Он все больше превращается в услугу. Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что клиент становится все более требовательным. Задача состоит в том, чтобы на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому потребителю. Так как через настройку базовых характеристик продукта это сделать затруднительно ввиду финансовых, временных и технологических ограничений, продукт настраивается через шлейф услуг. Лидирующие бизнесы в торговле строительными материалами, например, переходят от продаж обоев и краски к продаже услуг по ремонту, включая дизайн, доставку, подбор исполнителей и т.д.

     Базовые характеристики выбранных рынков и  особенности целевых групп потребителей, определяют параметры настройки баланса показателей, формирующих предлагаемую компанией ценность.

     Баланс  может иметь три ведущих варианта - операционная эффективность; близость к клиенту; лидерство по продукту. При его создании следует придерживаться принципа обеспечения лидерства по важнейшей позиции для клиентов, поддерживая по другим показателям средний уровень. Здесь, по сути дела, определяются уровни и направления дифференциации и позиционирования продукта, сферы ключевых компетенций бизнеса.

       Ключевой фактор успеха - персонал компании, обеспечивающий индивидуальный подход к каждому клиенту. Точная настройка на потребности конкретного потребителя дает возможность в конечном итоге выйти на максимальный финансовый результат.

     На  рассматриваемом уровне "Перспективы для клиента" должны быть отражены конкретные мероприятия, которые позволят трансформировать стратегические задачи и финансовые цели на уровень создания ценностей для клиента. Применительно к мероприятиям разрабатываются соответствующие критерии: цена ниже на Х%, чем у конкурентов, функциональные характеристики продукта по определенному параметру (производительность, срок службы, процент брака, стоимость ремонта) на Х % лучше, чем у конкурентов, количество рекламаций, жалоб, срок исполнения меньше и т.д.

     Общая логика второго уровня карты сбалансированных показателей строится таким образом, чтобы миссия и стратегия компании органично трансформировались на уровень требований целевых рынков. Подчеркнем еще раз, что если на первом уровне карты определяются цели в разрезе стратегических областей бизнеса, то на втором производится точная настройка продуктов и услуг по каждой группе клиентов. Первый набор параметров составляет стандартный уровень требований для компаний, работающих в данной сфере бизнеса, второй - те дополнительные ценности, которые предлагает конкретная фирма. Кроме стандартных критериев, очень полезно поставить под контроль затраты на приобретение и удержание потребителей. Стратегия удержания клиента используется, в первую очередь, в тех случаях, когда затраты на приобретение клиента выше, чем на удержание - следовательно, эти затраты необходимо учитывать, так как на разных сегментах они ведут себя по-разному.

     На  следующем уровне стратегической карты  рассматривается, как организовать внутренние процессы в компании, чтобы максимальным образом обеспечить сочетание интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). 


     Очевидно, что переход от традиционной иерархической  к клиент-ориентированной стратегии  управления требует тщательной подготовки к такому инвестиционному проекту и не может быть осуществлен в короткий срок. По оценкам специалистов перестройка бизнеса и повышение степени его клиент-ориентированности рассчитана на среднесрочную перспективу и при правильной организации сформулированные задачи внедрения CRM-технологий могут быть успешно поэтапно решены за срок порядка 1.5 лет.

     CRM-система  – это набор программных модулей,  которые позволяют:

• собирать информацию о клиенте;
• хранить и обрабатывать эту информацию;
• делать определенные выводы на базе полученной информации, экспортировать ее в другие приложения, а при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде клиентам или сотрудникам страховой компании.

• CRM системы и их  ценность для компаний, ориентированных  на клиента

     В современной литературе часто можно  встретить термин «Искусство продаж». Но являются ли продажи искусством? По этому поводу хочется привести цитату французского писателя Андре  Жида: «Искусство — это союз между  Богом и художником, и чем меньше в него вкладывает художник, тем лучше».

     Почему  столь любим данный термин руководителями многих коммерческих предприятий? Не потому ли, что полагаясь на то, что продажи  — это искусство, некоторые руководители даже и не пытаются вникнуть в проблемы управления системой продаж на предприятии, предоставляя своим менеджерам работать так, как те сами захотят? И большинство менеджеров по продажам в данном случае предоставлены сами себе, что абсолютно не способствует продвижению на рынке товаров или услуг самой компании.

     Какую картину зачастую можно наблюдать  на коммерческих предприятиях? Отметим  только некоторые из проблем.

• Менеджеры по продажам ведут записи о своих клиентах в записных книжках, в лучшем случае в EXCEL-файлах. А результаты предпродажных переговоров не ведутся вообще. Руководство не может контролировать работу с Клиентом — переписка по вопросам, касающимся предпродажных процедур, хранится в почтовом ящике менеджера по продажам и недоступна руководству. Чтобы получить информацию о ходе переписки и переговоров с крупными потенциальными Клиентами приходится проводить совещания. Но и в этом случае вспомнить после отпуска о состоянии переговоров с Клиентом зачастую бывает просто невозможно.
• При отсутствии менеджера по продажам (отпуск, болезнь) невозможно получить информацию о клиенте и сделках с ним. Возможные повторные сделки срываются и почти «Ваш» Клиент уходит к Конкуренту.
• Зачастую информацию о Клиенте, да и самого Клиента менеджеры по продажам считают своей собственностью. Увольнение такого менеджера ведет к серьезным финансовым проблемам, поскольку в 99 случаях из 100 такие менеджеры уходят именно к Конкуренту и вместе с собой «уводят» своих Клиентов. Интернет пестрит объявлениями — «требуется менеджер по продажам со своей клиентской базой». И в данном случае, возможно, именно Ваша клиентская база представляет реальную ценность для компании-Конкурента. Пытаясь удерживать менеджеров по продажам, Компании вынуждены выплачивать им повышенный оклад и высокий процент по сделкам, которые не всегда оправданы.
• Но даже если сотрудники Вам попались порядочные, то в процессе работы они нередко забывают перезвонить Клиенту в обещанное время, отослать необходимую информацию, не сражаются за каждую сделку, а выбирают именно те, которые наиболее выгодны лично им, а не компании. Ошибки в таком случае оправдываются большой нагрузкой. Это вынуждает компанию привлекать новых сотрудников, затрачивая дополнительные средства.
• В таких компаниях руководство зависит от личности менеджера по продажам, не владеет информацией о будущих продажах, не может провести анализ причин подъема и падения уровня продаж, оценить количество «теплых Клиентов», «действующих Клиентов» и Клиентов, получивших отказ по причине отсутствия на складе определенного вида товаров. И как следствие построить эффективную систему планирования продаж не предоставляется возможным.
• Отсутствие учета предоставленных Клиенту скидок при оформлении сделки, поскольку уровень скидок зачастую устанавливается менеджером произвольно, может уменьшить возможный доход Компании. Не исключено использование служебного положения для получения взяток за снижение цены.
• Отсутствие программных средств, позволяющих автоматизировать рутинные операции — рассылку писем, электронных сообщений, составление отчетов вынуждает высокооплачиваемых менеджеров по продажам тратить время не на привлечение новых Клиентов и повторные продажи действующим, а на рутину.
• Отсутствует база о продаваемом товаре, его преимуществах и особенностях. Каждый менеджер по продажам составляет данную информацию самостоятельно, на что уходит значительное количество времени. Новый сотрудник вынужден создавать данную базу заново, поскольку каждый сотрудник воспринимает его как личного конкурента и вряд ли поделится своей. Менеджеры по продажам редко используют такую информацию, как взаимоотношения в руководстве компании-Клиента, структуру холдинговых компаний, что затрудняет привлечение новых Клиентов, которые уже связаны по каким-либо критериям с Вашим действующим Клиентом.
• Если Компания активно работает с государственными органами и использует такой способ продаж, как участие в конкурсах и тендерах, то зачастую такие конкурсы могут быть проиграны из-за незнания порядка прохождения принятия решений в этих структурах. Часто эти сведения могут собираться годами и, тем более, непростительно потерять такую информацию при увольнении ответственного сотрудника. В исключительно редких случаях ведется информация о результатах тендеров, победителях и причинах победы. А именно данная информация может эффективно использоваться при принятии решения об участии либо неучастии в следующих тендрных торгах.
• В отделах продаж нередко действует принцип — «Каждый за себя» и как следствие в коллективе складывается нездоровая моральная атмосфера, что не способствует взаимовыручке и обмену знаниями. Невозможно установить единые правила: появляются любимчики, невыгодные клиенты отдаются молодым, которые не могут выполнить план и увольняются. Сбыт компании растет медленными темпами. Лояльность Клиентов достигается снижением маржи и «откатами», что приводит к уменьшению прибыли. Желание удержаться на плаву приводит к сокращению издержек, сокращению уровня оплаты, что в свою очередь ведет к текучке кадров и «уводу» клиентов. Все это приводит к снижению конкурентности компании, а зачастую и потере бизнеса.
• Отсутствие информации о Клиентах не позволяет сегментировать их по различным критериям: отраслевая принадлежность, значимость для компании для осуществления эффективных программ лояльности и маркетинговых акций.
• Отделы маркетинга в большинстве своем не могут получить от отделов продаж информацию об источниках, благодаря которым клиент обратился в компанию, а, следовательно, и оценить эффективность различных источников информации.
• Неэффективное управление обращений в компанию по различным вопросам снижает лояльность клиентов, что приводит к снижению объемов повторных продаж.

     Какова  же альтернатива? Ответ один! Необходимо организовать на предприятии такую  систему продаж, которая способствовала бы превращению информации о Клиенте  в Вашу главную ценность, а каждого  нового Клиента — в постоянного Покупателя Ваших товаров и услуг.

     CRM системы стали нужны на высоко  конкурентном рынке, где в фокусе  стоит клиент. Главная задача CRM систем  — повышение эффективности бизнес  процессов, сосредоточенных во  «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание клиентов — в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит взаимодействие с клиентом. Современные CRM системы объединить в реализацию большинства функций по управлению взаимоотношениями с Клиентами — от выполнения функций учета до анализа, планирования и прогнозирования. Среди них ведущими являются следующие направления: автоматизация продаж, автоматизация маркетинга, автоматизация сервиса. При этом все они связаны единой бизнес-логикой взаимодействия, интегрированы в единую информационную среду и базируются на общем информационном пространстве. Благодаря чему становится возможным использовать мощные средства анализа и прогнозирования. 


     И что самое главное в результате Клиент чувствует персональное отношение. Компания проявляет заботу о нем, идет навстречу, что превращает Клиента в постоянного покупателя. Тем самым Компания экономит деньги на привлечении новых Клиентов. Цена становится не самым главным критерием при выборе товара. Формирующийся благодаря постоянным лояльным Клиентам положительный образ компании повышает авторитет данной компании на рынке, выделяя ее среди Конкурентов, что способствует продвижению Компании. Как показывает опыт внедрения CRM-систем более эффективная система продаж позволяет увеличить объем продаж в среднем на 10%, процент выигранных сделок на 5%, повысить уровень удовлетворенности Клиента в среднем на 3% в год. 


     Управление продажами CRM. Организация работы с VIP клиентами

     Тезис о том, что «20% клиентов приносят 80% прибыли», известен всем. Давайте  попробуем разобраться: всегда ли верно  это утверждение, как правильно  определить эти 20% и самое главное – как реально извлечь пользу из факта, что есть такая категория: VIP-клиенты.

     Всегда ли работает правило «20/80»?  
Представьте себе продуктовый магазин. Как вы думаете, верно ли для него утверждение, что 20% приносят 80%? Очевидно, НЕТ. Клиентов много, все они делают покупки примерно с одинаковой частотой, и сумма их чеков отличается не сильно. Возможно, некоторые (клиенты на автомобилях) покупают сразу много – на неделю, а другие покупают меньше, зато ходят в магазин чаще. Возьмем фирму, которая продает, например сельхозтехнику. Как правило, ее клиенты единовременно покупают несколько машин (сумма, которая делает 80% оборота), потом они в течение нескольких лет покупают к ним только запчасти (20% оборота) и спустя 3-4 года могут снова себе позволить крупную покупку. В такой фирме 20% клиентов дают 80% прибыли, но из месяца в месяц это, как правило, разные клиенты. Мне доводилось видеть статистику продаж оптовых компаний, торгующих спичками, гвоздями, шинами, пельменями. Даже в таких компаниях правило «20% дают 80%» работало далеко не всегда. Опытные консультанты говорят, что не стоит его понимать буквально: у любого правила есть исключения. Есть мнение, что вариант «30% дают 70%» встречается практически чаще. Вывод: следует критически относиться к лозунгам, даже если их повторяют все подряд.  
 
Как правильно определить эти «20%»?  
В некоторых случаях определить 20% важнейших клиентов довольно просто. Если ваша компания занимается оптовыми продажами гвоздей розничным магазинам, то отчет с сортировкой клиентов по доле в обороте даст классический «АВС анализ» по клиентам. Доход – более показательный параметр, чем оборот, но его расчет, особенно с учетом косвенных издержек (например, стоимость доставки клиенту), часто не является тривиальной задачей, поэтому будем пока использовать параметр «Оборот».  
Пример отчета «АВС анализ клиентов»  
 
При проведении АВС анализа надо определиться с временными условиями. Это особенно важно для компаний, у которых длительный цикл повторной продажи. Например, если средний цикл продажи 2 года, то временные условия для проведения АВС анализа могут быть сформированы так: «Проводить анализ каждый квартал, в диапазоне последних 16 кварталов (за 4 года)». В целом, разрабатывая политику формирования АВСотчета, следует документально зафиксировать и другие условия: например, ранжировать по чистому доходу, по факту оплаты. В противном случае отчеты по разным периодам могут дать различные результаты просто потому, что специалист, готовящий отчет, выберет другие параметры. Иногда возникают вопросы, для решения которых важно провести АВС анализ, используя в качестве параметра ранжирования альтернативные показатели – например, оборот в закупочных ценах, рентабельность или торговую наценку. Также большую практическую ценность в АВС анализе клиентов могут иметь дополнительные выборки: например, по регионам, товарным группам, менеджерам. Хорошо, если ваша CRM система «понимает», что разные юридические лица могут фактически быть одним и тем же клиентом (вот один из примеров, почему CRM-системы могут лучше провести АВС анализ, чем обычные бухгалтерские системы). Если в бизнесе цикл повторной продажи большой, то реально более важными клиентами могут быть не те, которые дали хороший доход за последний период, а клиенты, которые могут потенциально дать большой доход и лояльно относятся к вопросу сотрудничества. Иначе говоря, это «перспективные» клиенты. Получить многомерный отчет «важности клиентов» с учетом потенциала и степени лояльности клиентов уже значительно сложнее.  
 
Пример двухмерного «АВС анализа» клиента 
Оценка «лояльности» вопрос тонкий (читай статью «Управление лояльностью»). Например, различают «выполняемую лояльность» (когда имеется реальная история сделок с клиентом) и «эмоциональную лояльность» (у клиента сложились хорошие отношения с вашей компанией или с конкретным менеджером в ней). Намерение клиента что-либо купить (тоже вариант сочетания «лояльности и потенциала») в CRM системах определяют через механизм «воронки продаж», где для прогнозирования возможности чтолибо продать клиенту указывается примерная сумма сделки и ее вероятность (которая растет по мере продвижения сделки по стадиям). Бывают случаи, когда важность клиента никак впрямую не соотносится с его доходностью или потенциальной доходностью. Например, вы продали несколько компьютеров небольшой консалтинговой компании. Вероятность серьезных продаж этой компании в дальнейшем невелика. Но консультант этой компании после проведения тренингов в учебном классе с вашими компьютерами регулярно снабжает вас новыми очень выгодными клиентами! Такой клиент вполне может быть занесен в категорию VIP! Тем не менее, к практике ручной установки статуса «VIP» в карточке клиента надо относиться осторожно. Правильный подход – как минимум, поле с комментарием, почему данный клиент получил такой статус. Вывод: в некоторых случаях АВС анализ клиентов не так прост, как кажется. Далеко не всякая программа, в описании которой сказано «есть АВС анализ клиентской базы», реально решит эту задачу для вашего бизнеса.  
 
Что делать, когда список VIP клиентов сформирован?  
Ответ на это вопрос весьма непрост. Первая мысль, которая приходит в голову – «что таких клиентов надо любить особенно тщательно» – не всегда правильная. Излишнее «облизывание» клиента приведет к тому, что, осознав свое положение, он потребует бОльших скидок, и вы потеряете значительную часть дохода. Правильная политика по отношению к VIPам определяется спецификой конкретного бизнеса, и ее четкое формирование является важнейшей частью маркетинговой стратегии компании. В очень многих компаниях политика отношений к VIP-клиентам есть, но она интуитивна, эпизодична и не зафиксирована документально. Существует несколько практических моментов внедрения CRM-систем относительно списка VIP-клиентов, которые стоит отметить: 

• Следует особое внимание уделить вопросам безопасности в отношении информации по работе сVIP-клиентами. 
• Если CRM-система поддерживает функции отслеживания действий конкурентов и/или функции определения удовлетворенности клиентов (например, анкетирование), то в первую очередь эти процедуры должны быть задействованы для VIP-клиентов. 
• Если CRM-система поддерживает автоматическую адресацию телефонных звонков (и других видов связи), то ясно, что контакты VIP-клиентов должны обрабатываться приоритетно и обязательно. Например, если VIP-клиент «Global General International» посылает электронное письмо закрепленному за ним менеджеру Сергею Козлову, который ушел в отпуск, письмо автоматически должно быть перенаправлено менеджеру Ивану Орлову, замещающему Козлова на время отпуска. 
• Важно отслеживать не только текущее состояние клиентов, но и динамику изменения списка клиентов. Необходимы отчеты – «VIP-клиенты, которых мы потеряли» (не забудьте в этом отчете поле «ответственный менеджер»), «VIP-клиенты, которых мы приобрели» (и тут не забудьте ).

     Вывод: CRM-системы могут оказать реальную помощь в работе с VIP-ами и, следовательно, обеспечить дополнительную прибыль  компании, но при условии, что задачи по работе с клиентами будут хорошо продуманы и формализованы.

 


     

     Использованные  материалы:

     http://www.ksss.ru/products/SS_PP.pdf

     http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=45504

     http://tnnick.livejournal.com/7009.html

     http://fictionbook.ru/author/mihail_ferber/upravlenie_firmoyi_okaziyvayusheyi_profe/read_online.html?page=8

     http://www.editor.ru/3160/

     http://www.hr-portal.ru/article/strategicheskii-marketing-predlozhenie-tsennosti-dlya-klienta-vtoroi-uroven-karty-sbalansiro

     http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_26/article_1694

     http://uralsoftproject.ru/ru/documentation/articles.php?ID=1843

     http://www.basegroup.ru/glossary/definitions/customer_significanc/

     http://www.axima-consult.ru/stati-delklmen.html

     http://www.openbranch.ru/node/49

     http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/17_2_99.htm