Управление затратами

 
Введение 
 
На любом этапе жизни компании неизменно существует задача учета, анализа и управления затратами. В отличие, например, от вопроса управления компанией, где из года в год возникают новые тенденции (сегодня - инновации, вчера - объединения и поглощения и т.д.), в учете затрат из года в год банально повторяется один вопрос: как правильно их посчитать? 
 
В последнее время многие руководители приходят к выводу, что период получения сверхприбыли без должного контроля затрат завершился. Конкуренция усиливается, все больше предприятий применяют современные технологии и оборудование, совершенствуют качество управления. Получать прибыль, просто увеличивая цены, стало невозможно. На первый план выходят неценовые факторы завоевания рынка: улучшение качества продукции, развитие гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставление дополнительных услуг. Именно снижение затрат при сохранении качества выпускаемой продукции дает предприятию возможность удержать или даже усилить свои позиции на рынке. 
 
В условиях ограниченности ресурсов, когда предприятие не может постоянно увеличивать производственную базу, и с развитием конкуренции, когда компании не могут бесконечно поднимать цены, вопрос «Что лучше: меньше тратить или больше зарабатывать?» однозначно решается в пользу оптимизации затрат и поиска резервов их снижения. 
 
Теоретически существуют 3 варианта действий, позволяющих увеличить прибыль: повышать цены, наращивать объемы продаж или снижать затраты. При первом варианте компания может получать прибыль, увеличивая объем продаж и не очень заботясь об эффективности. При втором - рынок начинает насыщаться и рост продаж прекращается. Возникает необходимость заниматься повышением эффективности за счет наведения порядка в компании, т.е. оптимизировать затраты - третий вариант. Тем не менее на некоторых вещах, например, рабочем инструменте, экономить нельзя. Техническое обеспечение не должно подводить. Если оборудование сломается, денег не заработать. 
 
Однако снижение затрат не панацея. Нередко неоправданное снижение приводит к обратным результатам. Так, в ряде компаний, работающих в сфере услуг, где установлена сдельная система оплаты труда сотрудников, поставленная в зависимость от процента выполненного объема (ателье, спортклубы, салоны красоты и т.п.), можно столкнуться со следующей ситуацией. Руководство решает снижать затраты, начав с уменьшения процентов от выручки, выплачиваемых сотрудникам. В скором времени большинство сотрудников находят выход: клиенты платят мастерам «в карман». Результатом становится снижение общих объемов выручки и, как следствие, сокращение прибыли. К сожалению, в сфере услуг такие ситуации очень распространены. В производственных отраслях подобные эксперименты оборачиваются уходом специалистов, появлением «откатов», хищениями. 

1.     Классификация затрат 
   Для того чтобы эффективно управлять затратами, руководителю компании важно понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят. 
    
   1. Эффективные и неэффективные затраты. С точки зрения эффективности и влияния на результаты принимаемых решений, затраты делятся на: 
   - эффективные - связанные с получением доходов от реализации продукции, на производство которой они были выделены; 
   - неэффективные - связанные с потерями и отсутствием доходов. К ним относятся все виды потерь: от брака, хищений, порчи, простоев, недостачи. 
    Неэффективные (непроизводительные) затраты необходимо снижать в первую очередь. Для этого нужно определить допустимый уровень технологических потерь и установить ответственность за его превышение. 
    
   Определить непроизводительные расходы позволяет нормирование использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Для ресурсов, имеющих в структуре затрат предприятия значительный удельный вес, необходимо устанавливать нормы и нормативы их потребления и фиксировать все отклонения от нормативных показателей. На основе детального анализа разрабатываются управленческие решения по устранению причин отклонений. Другое возможное направление сокращения затрат - это анализ эффективности вспомогательных работ на предприятии и привлечение сторонних компаний для выполнения отдельных функций. Так, затраты на содержание штата сотрудников, занимающихся обслуживанием (уборщицы, сантехники, электрики и т.п.), или затраты на содержание собственного гаража, парка автотранспортных средств, штата водителей и автомехаников могут оказаться значительно выше, чем оплата услуг сторонних и транспортных компаний. Вообще, привлечение на конкурсной основе сторонних предприятий (например, для оказания ремонтных и транспортных услуг, услуг рекламных агентств, аудита и консалтинга) - реальный путь снижения затрат для средних и крупных организаций. Важно, что компания может выбрать контрагентов с оптимальным для нее соотношением «качество - цена - сроки -прочие условия договора».В отдельных случаях предприятию, наоборот, выгоднее создать вспомогательные структуры или новые подразделения для снижения затрат на оплату услуг сторонних организаций. Например, в связи со значительным ростом операций по упаковке полиграфической продукции руководитель типографии может принять решение о приобретении собственного упаковочного оборудования. Это решение будет оправданно при двух условиях: текущие расходы на содержание оборудования и собственно на упаковку должны быть ниже затрат на оплату услуг сторонних организаций, а средства, пошедшие на его приобретение, - достаточно быстро окупаться. 
    
   2. Релевантные и нерелевантные затраты. Руководителю важно понимать, влияют ли принимаемые им управленческие решения на затраты. По принципу зависимости от принимаемого решения затраты делятся на: 
   - релевантные - затраты, на которые принимаемое решение оказывает влияние; 
   - нерелевантные - затраты, которые не зависят от принимаемого решения. 
   К примеру затраты прошлых периодов являются нерелевантными, поскольку никакие решения уже их не изменяют, а т.н. альтернативные издержки (потери, которые может понести предприятие в случае принятия альтернативного решения) являются релевантными и должны учитываться. 
   На примере уже описанной выше типографии рассмотрим такую ситуацию. Планируя расширить спектр услуг, типография купила полиграфическое оборудование и выделила помещение для организации нового вида деятельности. Однако ситуация на рынке резко ухудшилась и спрос на эти услуги существенно снизился. Руководителю предприятия нужно принять решение о запуске нового производства (для этого надо приобрести еще оборудование и нанять дополнительный персонал) или отказе от него. В данном случае затраты на станок будут нерелевантными, т.к. предприятие их уже понесло и принятое решение их не изменит. А площади, выделенные под новую деятельность, можно использовать иначе. Например, сдать в аренду. Сумма арендной платы при этом должна рассматриваться в качестве альтернативных, т.е. релевантных издержек (выгода, от которой отказывается типография в случае запуска проекта). 
    
   3. Постоянные и переменные затраты. В зависимости от изменения объема производства (или продаж) затраты делятся на: 
   - переменные, которые прямо пропорциональны объемам производства; 
   - постоянные, которые не зависят от объема производства; 
   - смешанные, которые содержат в себе как постоянную, так и переменную части. 
   Это разделение помогает оптимизировать затраты, особенно постоянные, когда определяется их структура, выявляются излишние постоянные затраты. Например, в производственной компании при проведении анализа постоянных затрат было выявлено, что значительные средства тратятся на аренду склада, который большую часть времени не используется даже на 50%. Было принято решение об аренде склада меньшей площади. В практике данная классификация не слишком популярна, что иногда приводит к отрицательным последствиям. 
    
   Классификация затрат на переменные и постоянные является основой операционного анализа «затраты - объем - прибыль», который позволяет находить критический объем продаж, или точку безубыточности, в которой суммарный объем выручки равен суммарным затратам. Точку безубыточности особенно важно знать при неполной загрузке производственных мощностей, поскольку продажи ниже этой точки влекут за собой потери для предприятия. 
    
   4. Прямые и косвенные затраты. По способу отнесения на себестоимость продукции затраты подразделяются на: 
   - прямые - это расходы, которые можно непосредственно отнести на конкретный вид продукции, работы, услуги. К ним относятся затраты на сырье и материалы, заработную плату основных производственных рабочих; 
   - косвенные - это расходы, которые не имеют прямой связи с конкретным видом продукции. К косвенным затратам относятся затраты на управление и обслуживание предприятия в целом и его подразделений (если внутри подразделений производится несколько видов продукции). 
    
   Если предприятие производит один продукт, то все затраты на его производство и реализацию будут прямыми. С развитием технологий, усложнением организационных структур предприятий, совершенствованием организации управления доля прямых затрат снижается, поэтому приоритетными направлениями учета и управления затратами становятся вопросы правильного отнесения затрат на себестоимость, выбора экономически обоснованных коэффициентов распределения и расчета полной себестоимости отдельных видов продукции.Для решения принципиальных задач - сколько нужно продавать и по какой цене, чтобы данный продукт приносил компании прибыль - необходимо посчитать, во что обходится производство одной единицы продукции, т.е. посчитать ее себестоимость. 
   

2. Этапы разработки системы управления затратами 
 
Этап 1. Формирование организационных единиц по управлению затратами. Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены: 
- подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем; 
- подчиненность этих подразделений; 
- сфера их ответственности; 
- взаимосвязь с другими подразделениями; 
- функциональные обязанности для каждой должности; 
- документооборот, сопровождающий хозяйственные операции [5, с.321]. 
Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения и т.п. 
 
Отдельно финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы: 
- центров затрат - подразделений, которые осуществляют расходы; 
- ответственности - в т.ч. материальной; 
- норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки; 
- образцов первичных документов по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т.п.; 
- регламента предоставления информации -порядок, сроки, получатели данных. 
 
Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат. Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой. 
 
Этап 3. Планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба. 
 
Этап 4. Оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать: 
- фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат; 
- сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений; 
- своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу). 
 
Этап 5. Учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия. 
 
Этот этап включает также разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований. 
 
Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов. 
 
Этап 7. Разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений. 
При управлении затратами необходимо придерживаться классификации, принятой в традиционном бухгалтерском учете. 
 
1) Производственные (коммерческие) затраты. Расходы, необходимые для реализации товаров, услуг, привязанные к номенклатуре. В основном это переменные расходы, зависящие от объемов реализации: себестоимость товаров, заработная плата производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные затраты, маркетинговые расходы, направленные на продвижение конкретных товаров и услуг (с ожидаемым эффектом в краткосрочной перспективе), командировочные расходы. 
 
2)Общепроизводственные расходы. Отличаются от производственных тем, что не привязаны к какому-то конкретному виду реализуемой номенклатуры. Они также зависят от объемов реализации и необходимы для ее осуществления. К таким расходам относятся: заработная плата прочего производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные расходы (большинство из них входят именно в эту статью затрат) и т.д. 
 
3) Управленческие расходы. Содержание управленческого звена, расходы на управление персоналом, имиджевый маркетинг, ведение учета и все остальное, связанное с управлением подразделениями и предприятием в целом. 
4) Общехозяйственные расходы (электроэнергия, тепло, вода, чай, кофе и пр.).

3. Типичные ошибки в  управлении затратами 
 
 
 1. Непоследовательность. Управление затратами должно быть частью общей системы управления предприятием. Принятие разрозненных управленческих решений в части затрат (сегодня сокращаем косвенные расходы, завтра меняем методологию расчета себестоимости продукции, через неделю - принципы оплаты труда) приводит к тому, что система управления затратами работает неэффективно. 
 
 2. Недостаток информации. Внедрение системы управления затратами сталкивается со значительным количеством проблем, одна из которых информационная. На многих предприятиях передача сведений об израсходованных материалах, сырье, топливе и др. происходит несвоевременно и в неполном размере. Неполнота и несвоевременность предоставления данных о затратах - причина формирования ошибочных показателей величины затрат и себестоимости, игнорирования факторов, влияющих на размер затрат. 
 
 3. Избыток информации. Соблюдение требования полноты и своевременности получения информации о затратах должно быть дополнено принципом достаточности. Сбор излишнего количества сведений увеличивает расход времени и ресурсов на получение и обработку информации, осложняет информационную систему незначительными данными, изучение влияния которых может привести к неверным управленческим решениям. 
 
 4. Игнорирование изменений. Нередко в процессе управления затратами игнорируется влияние различных факторов на состав, размер и структуру затрат. В условиях динамично развивающейся рыночной ситуации в течение непродолжительного периода времени затраты могут изменяться под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Предусмотреть все факторы и степень их влияния очень сложно, попытки прогнозирования могут отнимать немало времени и ресурсов. Однако это не означает, что изучением и оценкой влияния тех или иных факторов можно пренебречь. 
 
 5. Отсутствие обратной связи. Опыт показывает, что введение системы управления затратами «сверху», приобретение дорогостоящего программного обеспечения и даже создание служб, в обязанности которых входят учет, контроль и планирование затрат, не гарантирует построения эффективной системы управления затратами. Чтобы система заработала, все начальники подразделений и руководители служб, каждый сотрудник компании должны четко представлять выполняемые ими функции, сферу своей ответственности и взаимосвязь между подразделениями. 
 
6. Ошибки в расчете себестоимости. На практике при расчете себестоимости допускается огромное количество ошибок - пожалуй, столько не встречается при решении никаких других экономических задач. Эти ошибки можно условно разделить на две группы: 
 
- содержательные, обусловленные некорректным выбором тех или иных стоимостных или объемных показателей; 
 
- расчетные или вообще случайные. 
Прибыль - это один из основных показателей, по которому владельцы бизнеса оценивают деятельность руководителя предприятия.  
 
 Прибыль рассчитывается как разница между доходами и расходами компании.  В итоге прибыль покажет, насколько увеличился собственный капитал компании в результате совершенных ею операций. Именно на эту величину вырастут и активы компании, но не за счет получения кредитов или инвестиций собственников, а за счет собственной деятельности. Таким образом, прибыль показывает прирост активов компании за счет основной деятельности.Долгое время прибыль считалась показателем результативности деятельности в бизнесе, но изменившиеся условия бизнес-среды доказали, что основным результатом деятельности является свободный денежный поток, который остается у компании после реализации ее стратегии. Прибыль -это показатель эффективности деятельности. Управление компанией может быть эффективным, но нерезультативным. Например, компания продает товар с высокой наценкой, но с отсрочкой платежа в 2 месяца. Ее деятельность в текущем месяце будет эффективной, но нерезультативной. Часто руководитель для принятия решений использует только один отчет - о доходах и расходах - и контролирует только показатель чистой прибыли. Тогда для него останется неразрешимым вопрос: почему у компании прибыль есть, а денег нет. Главный результат - денежные средства, прибыль же является показателем эффективности управления. Если выбирать между результативностью и эффективностью, важнее, на мой взгляд, результативность. Однако одной из основных задач, стоящих перед предприятиями, является повышение эффективности управления бизнесом. А значит, руководителю нужно управлять прибылью. 

Заключение 

Сегодня на предприятиях используется несколько видов учета: бухгалтерский, налоговый, управленческий. В каждом учете могут быть свои правила  признания доходов и расходов, классификации затрат. Руководитель порой удивляется, почему в бухгалтерском  и управленческом учетах значения прибыли  различаются. Прибыль - относительный  показатель, который зависит от учетной  политики. Существуют различные варианты расчета прибыли. 
 
Валовая прибыль - это доход, который получает компания после продажи своей продукции с учетом ее себестоимости, т.е. это доход от реализации за вычетом себестоимости реализованной продукции. 
 
Прибыль от основной деятельности (операционная прибыль) - это прибыль, появляющаяся в результате профильной, основной деятельности компании, той деятельности, ради которой предприятие создавалось. Она представляет собой валовую прибыль за вычетом коммерческих и управленческих расходов. 
 
Операции, которые осуществляет компания, можно разбить на 3 группы: 
 
- связанные с основной деятельностью; 
 
- связанные с финансовой деятельностью (получение и погашение кредитов, займов); 
 
- связанные с инвестиционной деятельностью (поступление и выбытие долгосрочных активов). 
 
В отчете о доходах и расходах прежде всего отражаются операции, связанные с основной деятельностью. Финансовая деятельность отражается косвенно - через начисленные проценты за привлеченные кредиты. Инвестиционная деятельность отражается также косвенно - через амортизацию, которая учитывается при расчете операционной прибыли. 
 
Чтобы очистить показатель эффективности основной деятельности от влияния инвестиционных и финансовых факторов, рассчитывается прибыль до вычета амортизации, процентов за кредит и начисленных налогов. Это главный показатель эффективности основной деятельности. Прибыль до вычета амортизации, процентов и налогов равна сумме прибыли от основной деятельности и амортизации, начисленной за период.Затем, из операционной прибыли вычитаются расходы, не относящиеся к основной деятельности: проценты от финансовой деятельности, доходы и расходы от продажи оборудования, более не используемого компанией, доходы и расходы от инвестиций, не связанных напрямую с основным бизнесом. В результате получается прибыль до налогообложения. После начисления налога на прибыль будет определена чистая прибыль. 
 
Каждый показатель прибыли важен по-своему. Так, валовая прибыль отражает способность продукта компании генерировать доход. Получение компанией валовой прибыли позволяет ей осуществлять коммерческие и управленческие расходы, в т.ч. расходы на продвижение товара, транспортные услуги, содержание административного аппарата и т.д. Операционная прибыль показывает, сколько способна заработать компания с учетом всех расходов, связанных с ее деятельностью. Важно, однако, увидеть эффективность основной деятельности без влияния инвестиционной. Так, например, если бухгалтерия произвела переоценку основных средств в сторону увеличения их стоимости, то и амортизационные отчисления увеличатся, а, следовательно, прибыль от основной деятельности уменьшится. Но это не означает, что вдруг снизилась эффективность предприятия. Поэтому в первую очередь при управлении эффективностью бизнеса руководителя должна волновать операционная прибыль без влияния подобных факторов. В обязательной финансовой отчетности данный показатель не представлен, поэтому его приходится рассчитывать дополнительно. Для акционеров же основным показателем эффективности деятельности компании и эффективности работы ее руководства является чистая прибыль. 
 
Выбор варианта действий для увеличения прибыли зависит от стратегии предприятия, определяемой с учетом внешней среды, этапа развития и специфики бизнеса. На этапе завоевания рынка компании стремятся получать прибыль, больше продавая. Затем рынок начинает насыщаться и продажи не могут расти быстрыми темпами. Тогда начинается повышение эффективности - за счет увеличения цен либо за счет наведения порядка в компании, оптимизации затрат, ускорения оборачиваемости активов. 
 
Очень важно правильно определиться с тем, в каком сегменте работает компания и какой путь создания прибыли оптимален.