Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Апреля 2014 в 19:59, курсовая работа
В настоящее время в условиях рыночной экономики минимизация риска, связанного с предпринимательской деятельности, является основной задачей всех взаимодействующих на рынке субъектов, ориентированных на максимизацию потенциально возможной экономической прибыли.
Предприятия, являясь независимым хозяйствующими субъектами, действующие в условиях рыночной экономики, полностью несут ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности, как перед своими совладельцами, так и работниками, и кредиторами. Нужно понимать, что деятельность предприятия, а соответственно и финансовые результаты зависят от множества не только внешних, но и внутренних факторов влияния. Деятельность предприятия и его финансовые результаты зависят от множества внешних и внутренних факторов влияния
Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и сотрудников выполнять поставленные показатели.
Методика работы с показателями.
Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю.
Например, вес показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника – 1 000 000. При достижении плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000.
Таблица 10.
Пример расчета результативности по показателям для начальника отдела логистики.
Начальник отдела логистики |
||||||
Показатель |
План |
Факт |
Вес |
Лимит |
Выполнение |
Результативность |
Процент выполнения заявок клиентов |
100% |
96% |
0,4 |
Не менее 90% |
96% |
0,384
|
Продолжение таблицы | ||||||
Показатель |
План |
Факт |
Вес |
Лимит |
Выполнение |
Результативность |
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции |
1292000 руб./т |
1265500 руб./т |
0,2 |
- |
97,9% |
0,2 |
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях |
5 д |
7 д |
0,4 |
От 1 до 5 дней |
7 дней |
0 |
Итого: |
0,584 |
Распределение показателей процессов по должностям показано в Таблицах 11- 21.
Таблица 11.
Показатели KPI для начальника отдела логистики.
Показатель |
Удельный вес |
Качество выполнения заявок клиентов |
0,4 |
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции |
0,2 |
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях |
0,3 |
Показатель дефицита запаса |
0,1 |
Таблица 12.
Показатели KPI для ведущего специалиста по организации перевозок.
Показатель |
Удельный вес |
Коэффициент доставки |
0,5 |
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции (эффективность маршрутизации) |
0,2 |
Затраты по собственному транспорту на тонну перевезенной продукции |
0,2 |
Своевременная передача маршрутных листов, графиков загрузки машин, а также заданий на отгрузку |
0,1 |
Таблица 13.
Показатели KPI для специалиста отдела логистики.
Показатель |
Удельный вес |
Показатель качества логистического обслуживания по региональным заявкам |
0,4 |
Показатель дефицита запаса высокооборачаваемого ассортимента по каждому региону |
0,3 |
Эффективность загрузки автотранспорта |
0,3 |
Таблица 14.
Показатели KPI для специалиста по логистике (региональный отдел продаж).
Показатель |
Удельный вес |
Показатель качества логистического обслуживания по заявкам клиентов |
0,4 |
Эффективность загрузки автотранспорта |
0,4 |
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции |
0,2 |
Таблица 15.
Показатели KPI для заведующего складом (производственные склады).
Показатель |
Удельный вес |
Точность учета |
0,2 |
Недостача |
Если выявлен, то применяется штраф |
Среднее время загрузки 1 тонны |
0,4 |
Наличие просроченного товара |
0,4 |
Таблица 16.
Показатели KPI для заведующего складом (региональные склады).
Показатель |
Удельный вес |
Точность учета |
0,2 |
Среднее время загрузки 1 тонны |
0,3 |
Недостача |
Если выявлен, то применяется штраф |
Своевременное оформление и передача в бухгалтерию приходных документов |
0,1 |
Наличие просроченного товара |
0,3 |
Таблица 17.
Показатели KPI для кладовщика (производственные и региональные склады).
Показатель |
Удельный вес |
Недостача |
Если выявлен, то применяется штраф |
Продолжение таблицы | |
Показатель |
Удельный вес |
Среднее время загрузки транспорта |
0,6 |
Наличие просроченного товара |
0,4 |
Таблица 18.
Показатели KPI для начальника автогаража.
Показатель |
Удельный вес |
Выполнение заявок на подачу транспорта |
0,5 |
Выполнение графика доставки |
0,2 |
Своевременное прибытие водителей на склад под загрузку |
0,3 |
Таблица 19.
Показатели KPI для водителя.
Показатель |
Удельный вес |
Коэффициент доставки |
0,5 |
Своевременное заполнение и сдача отчетов |
0,2 |
Порча, потери в процессе транспортировки |
Если выявлен, то штраф |
Своевременное прибытие на склад под загрузку |
0,3 |
Таблица 20.
Показатели KPI для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.
Показатель |
Удельный вес |
Качество выполнения заявок клиентов |
0,2 |
Выполнение плана продаж по товарным позициям |
0,4 |
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях |
0,2 |
Затраты на распределительную логистику |
0,2 |
Таблица 21.
Показатели KPI для главного специалиста по продажам.
Показатель |
Удельный вес |
Выполнение плана продаж по товарным позициям |
0,6 |
Доля дебиторской задолженности |
0,4 |
Для того, чтобы выяснить, как изменения затрат на логистику влияют на финансовые показатели предприятия, следует воспользоваться моделью стратегической прибыли. Для построения модели нужно воспользуемся данными по отчетам о балансе и отчетам о прибыли и убытках за 2012 год (смотри Приложение 14). Занесем данные из отчета о прибыли убытках в верхнюю часть модели, а данные по активам из балансового отчета отражаются в нижней части. Получаем модель стратегической прибыли для 2012 год (смотри Приложение).
Увеличить доходность активов (ROA) можно за счет увеличения маржи чистой прибыли либо увеличения показателя оборачиваемости активов. Изменение маржи чистой прибыли зависит от объема продаж и необходимых для реализации расходов. Увеличить оборачиваемость активов можно за счет изменения объема продаж и используемых активов. Иначе говоря, для увеличения доходности активов следует:
Из полученной модели видно, что доходность активов на предприятии в 2012 году равна 5,13%. Для увеличения данного показателя можно тремя способами:
Для нас предоставляет интерес проследить, как уменьшение затрат на логистику отразится на таких финансовых показателях как доходность активов и доходность собственного капитала. Предложенные ранее меры по совершенствованию логистической системы на предприятии позволят сократить расходы на данную статью на 10 – 15%. Для ответа на поставленный вопрос рассмотрим следующую задачу:
На сколько изменится прибыль организации при уменьшении затрат на логистику на 10%?
Т.е. снижение затрат на логистику на 10% привело к увеличению прибыли на 12,4%.
Если рассматривать данную задачу в рамках модели стратегической прибыли, то снижение логистических затрат на 10% уменьшит общие затраты на 3298, 563 млн. руб. В следствие, чистая прибыль увеличится на такую же сумму. Значение оборачиваемости активов останется прежней, и коэффициент доходности активов станет 5,4%. А коэффициент доходности собственного капитала увеличится до 8,64% соответственно. Небольшое изменение показателя можно объяснить высоким показателем актива баланса за 2012 год. Рост активов произошел за счет увеличения основных средств и запасов. Поэтому для улучшения финансовых показателей за 2012 предприятию следует уменьшать не только затраты, но и активы.
Если же рассмотреть модель стратегической прибыли для 2011 года, то получим следующие результаты:
Информация о работе Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия