Анализ конкурентной среды

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение  высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ТУЛЬСКИЙ  ФИЛИАЛ

(Тульский  филиал РГТЭУ) 

Кафедра коммерции и менеджмента 
 
 
 
 
 
 

Контрольная РАбота

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Вариант № 7 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: Студентка 3 курса заочной формы  обучения на базе СПО специальности «Менеджмент организации» Жукова Е.Ю.

Проверил: к.э.н., доцент Хомяков В.Н.

 
 
 
 
 

Тула 2011

План

Введение.........................................................................................................3

Теоретический вопрос 1. :

1.Анализ  конкурентов………………………………………………………5

1.1 выявление конкурентов компании……………………………………..5

1.2. определение целей конкурентов……………………………………….6

1.3. установление стратегий конкурентов…………………………………6

1.4. оценка  сильных и слабых сторон конкурентов……………………….8

1.5. оценка  спектра возможных реакций конкурентов……………………9

1.6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых

 следует  избегать…………………………………………………………….10

2.Стратегические  группы ,карта стратегических групп  конкурентов…...11

3.SWOT –  анализ…………………………………………………………….13

Теоретический вопрос 2.:

1.Стратегическое видение и миссия………………………………………..14

1.1.Стратегическое видение………………………………………………....14

1.2.Миссия……………………………………………………………………16

Практическое  задание………………………………………………………..22

Заключение……………………………………………………………………23

Список  используемой литературы…………………………………………..24 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

1. Конкурентное преимущество фирмы основано на сильной стратегической позиции, которую укрепляют высокий потенциал внутренней структуры и привлекательность внешних условий.

Определение миссии фирмы является способом выделения  фирмы среди конкурентов .

Российским  предприятиям последние несколько  лет критическую ситуацию создают  трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений  и законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности  внешней среды, особенно в финансовой сфере. В этих условиях большое значение отводится продвижению в практику предприятий идей и технологий стратегического управления развитием.

2.Продукты  и услуги становятся бизнесом  только тогда, когда они удовлетворяют  потребности. Именно тогда возникает спрос и соответственно бизнес. Покупательские группы показывают, на какие типы покупателей ориентируется фирма. Технологическое и функциональное исполнение также важно, потому что показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка <промышленное производство - распространение>. Фирма может специализироваться на каком-то одном звене цепочки или же быть полностью интегрированной.

При определении  сферы деятельности компании предстоит решить, насколько надо детально представлять свой бизнес в миссии. Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение компания, определяя сферы деятельности и миссии, должна достаточно полно и конкретно определять реальную область деловых интересов компании.

      Хорошие миссия и видение придает  смысл изменениям, которых ожидает  персонал; вызывает отчетливый и  положительный виртуальный образ  будущего, которое явно лучше  настоящего; внушает гордость, дает  энергию, создает ощущение свершения; запоминается; побуждает людей; оно идеалистично; соответствует истории, культуре и ценностям организации; задает стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы; вносит ясность в представления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает уникальность организации; создает перспективу; овладевает вниманием; направляет повседневную деятельность; отсеивает несущественное; дает импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»; наделяет смыслом и значением повседневную деятельность; соединяет настоящее с будущим; подвигает к действию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Анализ  конкурентов

1.1.Выявление конкурентов компании 

Для проведения анализа компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.

1. Конкуренция  в рыночном сегменте

Наиболее  узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные  товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее

уязвимой  на рынке. Например, в соответствии с данным подходом для продукта Coca-Cola нужно рассматривать в качестве конкурентов только другие напитки "кола".

2. Отраслевая  конкуренция

Анализ  потенциально конкурирующих продуктов  одного и того же вида. В случае Coca-Cola в качестве конкурентов уже выступают  все производители прохладительных  безалкогольных газированных напитков.

3. Конкуренция  за удовлетворение сходных потребностей

Рассмотрение  в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей. В примере  с Coca-Cola компания может включить в  круг своих соперников, например, производителей холодного чая, слабоалкогольных напитков, чистой питьевой воды и т.д. То есть всех тех товаров, которые позволяют потребителю удовлетворить жажду.

4. Общая  конкуренция (конкуренция за деньги  потребителей)

Развитие  смежных отраслей иногда приводит к  полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление технологий чтения и записи CD привело к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее же время формат DVD уже почти полностью вытеснил VHS.

Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассмартирваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации. 

1.2.Определение целей конкурирующих компаний

На данном этапе надо учитывать все возможные  цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

Основным  источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений). 

1.3.Анализ стратегий

Специалисты компании должны проанализировать расстановку  сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

Конкурентную  стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

1)Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру

2)Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру

3)Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу

Анализ  модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные  и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая  обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

 •  составить прогноз вероятного  потенциала прибыльности отрасли;

 •  разработать мероприятия (как  стратегические ходы), направленные  на то, чтобы занять наиболее  выгодную позицию на рынке. 

Стержневые  компетенции как способность  организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

 • определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

 •  оценка коллективных умений (совокупной  системной компетенции) работников  организации; 

 • фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

 •  обеспечение невоспроизводимости  стержневых компетенций организации; 

 •  разработка стратегии лидерства.

Конкуренция между  существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли  процессов.

Компании  одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области  деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется. 

1.4.Оценка сильных и слабых сторон

Следующий важный этап исследования состоит в  тщательном анализе сильных и  слабых сторон конкурентов: насколько  противник может реализовать  свои стратегии, есть ли реальная возможность  достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть  три переменные:

Доля  рынка: доли конкурентов на целевом  рынке.

Показатель  узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите  компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ  на вопрос: «Назовите компанию, продукт  которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

Считается, что эти три переменные тесно  взаимосвязаны: стратегия, через повышение  узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста  доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.