Види бюджетів, які використовуються на підприємстві

Бюджет допомагає керівникам в управлінні діяльністю та її контролі в тому підрозділі підприємства, за який вони відповідають.

Порівнюючи фактичні результати з плановими показниками різних видів витрат, керівники можуть встановити, які з них не відповідають первинним планом і тому вимагають їхньої пильної уваги. Даний процес дозволяє налагодити систему контролю витрат за відхиленнями, коли зусилля керівника концентруються на показниках, які суттєво перевищують бюджетні значення.

Вивчаючи причини відхилення, керівники повинні знати такі недоліки, як закупівля матеріалів низької якості, обов'язкове дотримання монтажної норми і транзитної норми відвантаження. Робота керівника нерідко оцінюється пост успіхам у виконанні бюджету. Деякі фірми встановлюють своїм співробітникам винагороди, виходячи з їх здібностей досягати цілей, намічених у жорсткому бюджеті, або ставлять їх просування по службі з урахуванням виконання бюджету. Крім того, керівник може сам оцінити свої здібності.

Бюджет являє собою корисний інструмент інформування керівників про те, наскільки ефективно вони виконують свої обов'язки з реалізації завдань, передбачених у плані. Фірма буде функціонувати ефективно лише за наявності повної і достовірної інформації. Це необхідно для того, щоб підрозділи підприємства мали реальне уявлення про його плани та економічній політиці.

Кожен працівник повинен чітко розуміти свою роль у виконанні бюджету, що забезпечує його особисту відповідальність за виконання планових показників. За допомогою бюджету вище керівництво інформує про свої наміри керівників більш низьких рівнів таким чином, щоб всі співробітники чітко уявляли ці наміри і координували свої дії. Інформація передається не тільки через бюджет, багато життєво важливих відомостей надходить і процесі його підготовки. Процедури формування та виконання бюджету служать декільком цілям, і деякі з останніх можуть суперечити одна одній.

 

 

2. Види і зміст бюджетів.

Система бюджетування на будь-якому підприємстві складається з двох ключових підсистем:

бюджетів структурних підрозділів, що складаються за центрами відповідальності (центрам фінансового обліку);

наскрізного (зведеного) бюджету, що характеризує діяльність

підприємства в цілому.

Система бюджетів підрозділяється також на операційний і фінансовий бюджети.

Операційний бюджет включає в себе бюджет доходів і витрат, базою для розробки якого є більш приватні бюджети: виробництва; продажу продукції; інших доходів; витрат на матеріали та енергію; оплати праці; амортизаційних відрахувань; загальновиробничих і загальногосподарських витрат; податковий та ін

Фінансовий бюджет складається з бюджету руху грошових коштів і прогнозного балансу активів і пасивів (бюджету по балансовому листу).

Складання бюджету доходів і витрат є відправною точкою процесу наскрізного бюджетування на будь-якому підприємстві. Даний бюджет являє собою розрахункову оцінку доходів і витрат, а також їх структуру на майбутній період. Дохідну і видаткову частину бюджету обчислюють окремо, а потім зводять в єдину таблицю. Дохідну частину бюджету поділяють на три складові:

1) доходи від реалізації  продукції;

доходи від іншої поточної діяльності;

доходи по фінансовій діяльності.

Видаткова частина складається з поточних витрат, пов'язаних з виробництвом і збутом продукції; витрат на виплату податків; витрат по фінансовій діяльності.

Необхідно відзначити, що перегляд бюджету доходів і витрат можливий у випадках:

його дефіциту (перевищення витрат над доходами);

якщо планова рентабельність продажів і власного капіталу знаходиться, на думку керівництва, па недостатньому рівні (відношення профіциту бюджету до обсягу продажів і власного капіталу), що не дозволяє повною мірою реалізувати ефект фінансового важеля.

Концентрація всіх видів планованих грошових потоків отримує відображення в спеціальному фінансовому документі - бюджет руху грошових коштів. Бюджет руху грошових коштів складають у кілька етапів:

бюджет надходжень від реалізації продукції (він необхідний

також для розробки бюджету доходів і витрат);

бюджет інших надходжень;

бюджет закупівель матеріалів; бюджету платежів з оплати праці;

бюджет виплат за загальновиробничих витрат;

бюджет виплат по загальногосподарських витрат;

бюджету податкових платежів (включаючи непрямі податки);

бюджет виплат по фінансовій діяльності;

зведений бюджет руху грошових коштів.  

 

2.1 Період бюджетування.

Підготовка до розробки бюджетів на наступний рік повинна починатися за кілька місяців до початку цього року. Якщо бюджет заснований на календарний рік, то попередні розробки доцільно починати з 1 жовтня. Бюджет може охоплювати будь-який часовий період. Однак чим більший тимчасовий лаг висловлює бюджет, тим він менш надійний. Короткостроковий бюджет (в межах календарного року) більш надійний і відображає зміст оперативних планів і тактичні дії підприємства.

Період бюджетування залежить від тактичних завдань і необхідності застосування бюджетування для їх вирішення. Він залежить від об'єктів виробництва і продажів, технології та циклу виробництва, достовірності даних про асортимент продукції, сезонності, оборотності запасів, наявності ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових), рівня підприємницького ризику та державного регулювання (податкові ставки, тарифи відрахувань у позабюджетні фонди, облікова ставка банківського відсотка та ін.)

Сезонні коливання виникають під впливом ряду факторів об'єктивного характеру (кліматичні умови, можливості транспортування сировини і матеріалів, постачання енергоресурсів і т. д.) і можуть значно впливати на купівельний попит, постачання матеріальних ресурсів і стан запасів на підприємстві.

Деталізований бюджет для кожного структурного підрозділу (філії, центру відповідальності та ін) зазвичай розробляють на певний період. Річний бюджет можна поділити на дванадцять місячних. Він може бути також розподілений по місяцях на перші три місяці і по кварталах на решту дев'ять місяців. Протягом року квартальні бюджети діляться на місячні. Останні з них можуть бути деталізовані по декадах і п'ятиденку. Наприклад, протягом першого кварталу з появою нової інформації можуть бути змінені бюджети на наступні три квартали та буде підготовлений план на перший квартал наступного року.

Даний процес називають безперервним, або ковзаючим, складанням бюджету, що гарантує наявність дванадцятимісячного бюджету, до якого додають бюджет на майбутній квартал, як тільки закінчується термін бюджету попереднього кварталу. Протягом року період, на який складено бюджет, буде скорочуватися, і так до тих пір, поки не буде складено бюджет на наступний рік.

Отже, ковзаючі бюджети гарантують безперервність планування - це не одноразова подія, що відбувається раз на року, а послідовний процес, коли керівники відчувають необхідність заглядати вперед і переглядати плани на майбутнє.

Більше того, цілком імовірно, що фактичні результати будуть порівнюватися з більш реалістичними плановими параметрами, оскільки оперативні бюджети систематично переглядають і коректують.

Оскільки бюджети переглядають наприкінці кожного кварталу чи місяця, то існує небезпека, що керівники не приділяти достатньої уваги підготовці бюджетів на наступний період, оскільки знають, що вони, можливо, змінюватися в процесі щоквартального перегляду. Однак даний негативний фактор блокується необхідністю дотримуватися посадові обов'язки інструкції на кожному підприємстві, що передбачають у відповідних положеннях про бюджетний управлінні.

Безперервність бюджетування в значній мірі забезпечують за допомогою застосування різних комп'ютерних технологій. Вони допомагають швидко і точно виконувати фінансові розрахунки, проводити необхідні порівняння і постійно відстежувати результати відхилень від планів. Моделюючи різні ситуації, керівник (менеджер) вибирає з набору альтернатив найкращий спосіб дій. Якщо його не влаштовують результативні показники, то він має право змінити свої рішення та установки. Існує також спеціальне програмне забезпечення для бюджетування.

 

3. Організація бюджетування у фірмі (організації)

Бюджетування - це послідовність операцій, необхідна для складання бюджету в межах окремого підприємства.

Бюджет являє собою кількісне втілення плану, характеризує доходи і витрати на певний період і капітал, який необхідно залучити для досягнення заданих планом цілей.

Бюджетний процес пов'язаний зі сферою діяльності підприємства. Звідси і специфіка роботи над бюджетом (певні вимоги до планування і контролю) На практиці малоймовірно, що фактична ефективність на підприємстві повністю збігалася з бюджетними показниками. Основна причина цього полягає в тому, що оперативні рішення, втілені в бюджеті, визначаються завчасно, до початку діяльності, і процес прогнозування витрат і надходжень у бізнесі пов'язаний з високим ступенем невизначеного і ризиками.

Робота зі складання бюджету у фірмі покладається на фінансового менеджера і здійснюється в кілька етапів:

1. Підготовка прогнозу  і бюджету продажів продукції (послуг);

2. Визначення очікуваного обсягу виробництва;

3. Розрахунок витрат, пов'язаних  з виробництвом та реалізацією продукції;

4. Розрахунок і аналіз грошових потоків;

5. Складання планових фінансових звітів.

Незважаючи на те, що бюджет не має стандартизованих форм, визначених державними органами, з позиції кількісних оцінок бюджетування полягає в побудові так званого загального (генерального) бюджету. Він являє собою систему взаємопов'язаних операційних і фінансових бюджетів.

Процес побудови таких бюджетів (бюджетування) може здійснюватися як в довгостроковій, так і в короткостроковій перспективі. На підприємствах більшою мірою використовується короткострокове бюджетірованіе.Прі цьому не всі з бюджетів входять до компетенції фінансового менеджера, однак він повинен розуміти і враховувати зміст кожного з них і їх взаємоув'язки

У ході складання операційних бюджетів виконуються прогнозні розрахунки фінансового характеру. Їх результати служать основою для побудови прогнозної фінансової звітності. Остання, у свою чергу є основним результатом поточного фінансового планування.

Таким чином, загальний бюджет підприємства - це скоординований по всіх підрозділах, департаментам та функціями план роботи підприємства в цілому. Він об'єднує блоки окремих бюджетів і характеризує інформаційний потік для прийняття і контролю управлінських рішень в галузі фінансового планування.

Загальний бюджет є узагальненням використовуваних ресурсів. За допомогою даного бюджету можна визначити потенційні прибутки і збитки підприємства на плановий період.

Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий інтервал, який називається бюджетним періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є важливим чинником ефективності бюджетного планування підприємства.

Зведений бюджет організації складається і затверджується на весь бюджетний період (зазвичай це один календарний рік). Це пояснюється тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання попиту. Індикативно, тобто без затвердження в якості системи цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть встановлюватися на більш тривалий період (три-п'ять років). Крім того, всередині бюджетного періоду кожен з бюджетів має розбивку на підперіоди. Бюджетування - це процес складання та реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується лише стадією складання зведеного бюджету. Взагалі, процес являє собою замкнутий контур фінансового управління, що включає три послідовних етапи:

1. Етап розробки і проекту зведеного бюджету;

2. Затвердження проекту  бюджету і включення його в структуру науково обгрунтованого бізнес-плану організації;

3. Аналіз виконання бюджету  за підсумками поточного года.Бюджетний  цикл включає період часу від  початку першого етапу до завершення  третього етапу. Бюджетний процес  повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету - це одночасно і відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу.

Перший етап (стадія розробки проекту зведеного бюджету) - складання попереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особливу увагу при цьому приділяється оцінці виконання планів прибутку і рентабельності. Така оцінка грунтується на ретельній розробці складу витрат, що включаються до собівартості продукції. На цьому етапі оцінюються кількісні параметри, зміни цінової та кредитної політики на основі аналізу раціональності використання активів, освоєння нових каналів збуту послуг. Складений попередній проект бюджету коректується у зв'язку з зміною зовнішніх і внутрішніх умов.

Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточного проекту бюджету і включення його в структуру науково обгрунтованого бізнес-плану підприємства.

На малих підприємствах зведений бюджет розробляється бухгалтерією і затверджується керівником організації.

На середніх і великих підприємствах рішення про затвердження зведеного бюджету можуть приймати: