Лекции по "Финансовому планированию"

• стоимость имущества, которым владеет предприятие (активы), по видам;
• источники средств для формирования этого имущества (пассивы).

Форма предоставления информации об активах и пассивах такова, что  позволяет легко оценивать не только внутреннюю структуру каждого, но и соотношение их частей.

Целью составления Бюджета  баланса является получение полной, объективной, достоверной и своевременной информации о предполагаемой финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности и стоимости предприятия для принятия оптимальных управленческих решений. В соответствии с данной целью, существуют определенные отличия Бюджета баланса от бухгалтерского баланса, составляемого по факту.

1. Исходная информация: Бюджет баланса составляется на основе управленческого учета.
2. Временная ориентация: Бухгалтерский баланс составляется исключительно в соответствии с фактическим состоянием предприятия, а Бюджет баланса предназначен и для планирования будущей стоимости предприятия, и для отражения фактической его стоимости.
3. Формат документа: формат бухгалтерского баланса строго регламентирован государственными органами, тогда как Бюджет баланса формируется в соответствии с потребностями конкретного бизнеса
4. Периодичность: бухгалтерский баланс составляется достаточно редко (за каждый квартал и год), а Бюджет баланса может составляться как угодно часто, в т. ч. ежедневно.

 Разработка системы прогнозирования и планирования

Планирование является важнейшей частью предпринимательской  практики и имеет две достаточно самостоятельные стороны:

• организационную сторону, т. е. кто, с какой периодичностью подготавливает планы, в какие сроки и кому передает, как корректирует и прочее, и
• содержательную, которая ответственна за результаты планирования, т. е. определяет, каковы алгоритмы планирования, откуда берутся исходные данные, каков экономический смысл и исходных данных, и результатов и т.д.

Под системой планирования понимается принятая на предприятии  совокупность планов с их внутренней структурой, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.

Система планов как совокупность взаимоувязанных документов должна давать целостное и полное представление о состоянии предприятия, относящемся к описываемому периоду времени в будущем. Именно полнота и целостность являются интегративным качеством системы планов.

Планы различных уровней  и групп могут быть связаны  между собой содержательно, во времени  и одновременно по этим двум параметрам.

Содержательная увязка — это согласование целевых показателей  плановых задач и субъектов ответственности. Она происходит в рамках организационной структуры предприятия (например, план отдела) или в рамках процессов (например, план проекта). Планы должны, содержательно согласовываться как по горизонтали (между подразделениями), так и по вертикали управления.

В зависимости от временных параметров, различается непериодическое (или эпизодическое) и периодическое (или регулярное) планирование. Последнее, в зависимости от соотношения периодов планирования, может быть последовательным, при котором данные периоды не перекрываются, а дисциплинированно следуют друг за другом, и скользящим, которое использует перекрывающиеся периоды. Скользящее планирование однозначно лучше, но оборотной стороной медали становится трудоемкость.

Одновременная содержательная и временная увязка происходит, когда один или несколько планов разрабатываются на базе другого (последовательное планирование) или когда содержание двух и более планов определяется одновременно (синхронное планирование).

Перечисленные выше особенности  взаимоотношений планов и их групп определяют параметры процесса планирования в масштабах предприятия. Этот процесс предполагает согласованную коллективную работу многих участников. Поэтому кроме собственно планирования он требует регламентации так называемых процедур координации: согласования, корректировки и утверждения планов. Разработка и описание процессов для всех видов планирования, их мониторинг и оптимизация должны проводиться системно, согласованно в масштабах всего предприятия.

В этом смысле методически  правильным вариантом постановки бюджетного управления будет разработка регламента бюджетного планирования в рамках общего процесса оперативного планирования предприятия. При этом сначала описывается процесс календарнособытийного планирования в функциональных разрезах, которое является основой для формирования соответствующих бюджетов. Для бюджетного планирования целесообразно использовать специальный формат описания, о котором будет сказано ниже.

Бюджетное планирование — процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).

Цель бюджетного планирования — описать будущее состояние предприятия в экономических показателях таким образом, чтобы оптимально обеспечить достижение стоимостных (или иных, выражающихся через финансово-экономические показатели) целей предприятия.

Задача планирования — разработать бюджет предприятия, обеспечивающий получение оптимального результата для данного объема хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

Результат планирования — согласованный и утвержденный бюджет предприятия на планируемый  период.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итеративный подход.

Наиболее приемлема  итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Всем-участникам бюджетного планирования должны быть абсолютно  ясны принципы формирования бюджета  предприятия, базовые допущения  и условия, на основе которых происходит поиск взаимоприемлемого компромисса. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей, стратегическую концепцию управления.

Основной бюджет (англ. Master Budget) охватывает все стороны деятельности предприятия.

Схема одного из типовых  алгоритмов составления основного  бюджета представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Схема формирования бюджета предприятия

Техника составления  бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов.

Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

• статистические методы – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения;
• метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;

Факторы, влияющие на прогноз  объема продаж:

• Объем продаж предшествующих периодов;
• Производственные мощности.

Зависимость продаж от общеэкономических  показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

• Относительная прибыльность продукции;
• Изучение рынка, рекламная компания;
• Ценовая политика, качество продукции;
• Конкуренция;
• Сезонные колебания.
• Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Руководитель предприятия  утверждает бюджет продаж после рассмотрения представленных двух основных документов (Бюджет продаж, График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж) руководителями других структурных подразделений (производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию  предприятия, географию сбыта, категории  покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и  стоимостных показателях. Цены на продукцию  должны планироваться с учетом ожидаемой  инфляции.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д.

Второй шаг – составление  бюджета коммерческих расходов. Расчет коммерческих расходов должен соотносится  с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.

Третий шаг – бюджет производства – представляет собой  план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

Необходимый объем выпуска  продукции определяется следующим  образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Следующий шаг - разработка бюджета производственных запасов. Он включает информацию, необходимую  для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Прямые затраты на сырье и материалы – это  затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

После разработки бюджета  производственных запасов разрабатывается  бюджет прямых затрат на материалы. Он составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

Бюджет прямых затрат на материалы  – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.

Алгоритм расчета объема закупок таков:

Объем закупок = объем  использования + запасы на конец периода  – запасы на начало периода.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.