Аналіз роздрібного товарообороту

Підприємство  укладає угоди (договори, контракти) із багатьма підприємствами про поставку товарів народного споживання. Підприємство може закуповувати товари в різних юридичних та фізичних осіб.

Джерелами формування фінансових результатів підприємства є прибуток, амортизаційні відрахування, кошти, отримані від продажу цінних паперів.

Підприємством управляє Тищенко Микола Іванович, обраний загальними зборами засновників. На підприємстві утворені такі фонди: статутний, соціального розвитку, резервний та інші фонди загального користування та спеціального призначення. Підприємство має самостійний баланс, де відбивається його майно. Майно підприємства складається з основних та оборотних засобів, і навіть інших матеріальних й фінансових цінностей.

Управління  діяльністю підприємства здійснюється його власником. Що є директором підприємства. Директор самостійно визначає структуру управління підприємства.

Підприємство  забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, умови праці та заходи соціального захисту працівників. Розміри оплати праці співробітників встановлено у відповідності зі штатним розкладом.

Підприємство  веде бухгалтерську і статистичну  звітність згідно законодавства України.

Раціональність  організації аналітичної роботи на підприємстві передбачає дотримання трьох основних вимог:

• обов’язковості виконання аналітичної роботи на всіх рівнях управління і в кожному підрозділі організаційної структури управління;
• неперервності виконання аналітичної роботи замість епізодичності її проведення;
• розробки і дотримання на підприємстві обов’язкового мінімуму питань і показників, які необхідно аналізувати в установлені строки, а також мінімуму вихідних аналітичних таблиць і форм.

Дотримання  цих основних вимог свідчить про  стан організації аналітичної роботи. Їх виконання є необхідною умовою підвищення рівня керівництва господарською  і фінансовою діяльністю підприємства.

Відповідно  до своїх службових обов’язків економічним  аналізом діяльності підприємства займаються економісти. Велику роль у проведенні аналітичної роботи відіграють також головний бухгалтер, його заступник та інші працівники облікового апарату підприємства. В їх обов’язки входить здійснення економічного аналізу господарської діяльності на основі даних бухгалтерського обліку і звітності та інших джерел інформації для виявлення внутрішніх резервів, попередження втрат й непродуктивних витрат. Головний бухгалтер і його заступник вступають від імені підприємства у взаємовідносини з банками, фінансовими органами, різними суб’єктами господарської діяльності, які є партнерами по бізнесу.

Успішне проведення аналітичної роботи значною мірою залежить від її планування і організації. Можна виокремити п’ять основних етапів організації аналітичної роботи, зміст яких показано на рис. 2.1 (додаток Г).

Технологія  вирішення аналітичних завдань  дещо змінюється в умовах використання комп’ютерної техніки, коли ціла низка  аналітичних розрахунків виконується  в автоматичному режимі. На підприємстві створено автоматизовані робочі місця (АРМ) на базі ПК, які діють в автономному режимі і входять в автоматизовану систему управління підприємством.

Крім цього, обсяг і структура господарської  діяльності такі, що для їх аналізу  доцільно використовувати ПК, які працюють в автономному режимі або в складі мережі взаємопов’язаних ПК. В цих умовах АРМ економіста-аналітика (бухгалтера-аналітика) являє собою елемент системи децентралізованої обробки економічної інформації, який забезпечує її комп’ютеризований аналіз з використанням економіко-математичних методів.

Це дає  можливість, крім традиційних завдань, вирішувати завдання оптимізаційного аналізу  і прогнозування, підвищувати оперативність  і знижувати трудомісткість аналітичних  робіт, що значно підвищує результативність економічного аналізу.

3. Організація  аналізу роздрібного товарообороту  підприємств роздрібної торгівлі

Основною ціллю  управління та організації товарооборотом являється  забезпеченість високих темпів розвитку торговельного підприємства і забезпечення попиту споживачів.

В зв’язку з цією ціллю  перед управлінням товарообороту  стоять наступні важливі задачі :

1. Взаємоузгодженість темпів розвитку товарообороту з розвитком регіонального споживчого ринку і змінами його кон’юктури.
2. Планування об’єму реалізації товарів, забезпечуючого отримання підприємством необхідної суми прибутку.
3. Забезпечення в процесі планування товарообороту ефективного використання ресурсного потенціалу.
4. Забезпечення плануємої структури товарообороту, в найбільшій мірі відповідаючій  структурі попиту обслуговуючих контингентів покупців.
5. Планування об’єму і структури надходження товарів і суми товарних запасів, що забезпечують ритмічну роботу торговельного підприємства і устойчивість асортименту товарів в його пунктах продажу.

Коли кажуть про організацію економічного аналізу на макроекономічному рівні, мають на увазі передовсім те, що господарська діяльність здійснюється на території певної адміністративно-територіальної одиниці, яка не має статусу суб’єкта господарювання, хоч на території району, області, регіону постають специфічні господарські проблеми, наприклад, щодо забезпечення й використання трудових ресурсів, розвитку інфраструктури, спільного створення й використання виробничих потужностей, проведення активної державної політики зайнятості, спрямованої на розробку та реалізацію ефективних національних і регіональних програм сприяння самозайнятості, підприємництву, збільшенню конкурентоспроможності малих фірм, на ліквідацію таких негативних явищ як приховане безробіття та нерегламентована (тіньова) діяльність. Без організації відповідного економічного аналізу успішна реалізація цих програм є неможливою.

З урахуванням  головної мети, завдань та принципів  управління будується система управління товарооборотом на торговельному підприємстві, визначається конкретний зміст цього управління та послідовність його здійснення. Структурно-логічна модель управління товарооборотом підприємства наведена на рис.3.1.

Перший етап управління товарооборотом передбачає формування інформаційної бази, тобто сукупності відомостей, необхідних для прийняття управлінських рішень щодо обсягу та структури роздрібного товарообороту.

На другому  етапі управління та організації товарооборотом здійснюється аналіз стану реалізації товарів даним підприємством та оцінюються можливості подальшого зростання обсягу товарообороту.

В ході проведення цієї роботи аналізують обсяг, склад  та структуру реалізації товарів  в минулих періодах, визначають тенденції  розвитку та фактори, що впливають на даний показник, досліджують ритмічність та сезонність реалізації окремих груп товарів , оцінюють ступінь та причини невиконання раніш розроблених планів розвитку товарообороту, аналізують характер впливу факторів зовнішнього середовища в теперішній час та на перспективу.

Третій етап розробки стратегії управління та організації товарооборотом підприємства пов’язаний з визначенням цілей подальшого розвитку товарообороту підприємства.

Розробка плану  та формування асортиментної структури  товарообороту базується на наступній  системі стратегічних цілей:

1. Досягнення обсягу та формування структури товарообороту з урахуванням можливостей даного сегмента споживчого ринку та очікуваних змін його кон’юктури (“орієнтація на попит”)
2. Досягнення обсягу та формування структури товарообороту , яка б забезпечувала максимальну ефективність використання наявного ресурсного потенціалу (“орієнтація на ресурсозабезпеченість”)
3. Досягнення обсягів товарообороту та формування його структури, виходячи з необхідності отримання цільової суми прибутку

Особливості ринку діяльності підприємства, стадія життєвого циклу підприємства та товарів, що реалізуються ним, можуть обумовити пріоритетність реалізації окремих цілей управління товарооборотом.

На четвертому етапі управління товарооборотом здійснюється обґрунтування обсягу та структури товарообороту на плановий період.

Планування  обсягу та структури реалізації товарів  є одним з відповідальних  етапів в системі економічного управління товарооборотом. Це пояснюється важливим значенням цих показників в системі  планів економічного та фінансового розвитку підприємства. При плануванні товарообороту, визначають з одного боку, його необхідний обсяг, виходячи з цільової суми прибутку, а з іншого – можливий обсяг та структуру товарообороту в умовах наявного ресурсного потенціалу підприємства.

Після проведення розрахунків  стосовно необхідного  та можливого обсягу  товарообороту  підприємства, на плановий період необхідно  досягти збалансованості між  цими показниками. Це  і є головним завданням п’ятого етапу стратегії  управління товарооборотом підприємства.

Якщо необхідний обсяг товарообороту більший  за його можливий обсяг, необхідно провести роботу щодо пошуку та мобілізації  резервів збільшення обсягів реалізації товарів за рахунок розробки або  внесення відповідних змін в цінову, асортиментну та ресурсну політику підприємства.

Якщо здійснення цих заходів не забезпечить зростання  товарообороту підприємства до необхідного  обсягу, слід розглянути інші можливості підприємства щодо отримання прибутку.

Контроль за виконанням поставлених планових завдань здійснюється на шостому етапі управління товарооборотом. На цьому етапі порівнюють досягнуті результати з плановими показниками, вносять необхідні корективи в попередньо розроблені плани та політику підприємства з метою забезпечення умов для виконання розробленого плану товарообороту та отримання максимально можливого обсягу доходу та прибутку.

Організуючи аналітичну роботу, необхідно передовсім створити такі умови, які б забезпечили вивчення взаємозв’язків між окремими показниками діяльності суб’єкта господарювання. Досвід аналітичної роботи підказує, що в багатьох випадках резерви виробництва погано використовуються не тому, що бракує можливостей для їх реалізації, а тому, що їх своєчасно просто не було виявлено.

Організація аналітичної  роботи на підприємствах включає розробку загальних планів та планів (програм) конкретних аналітичних робіт; порядок проведення аналізу; матеріальне, методичне й наукове забезпечення; загальне керівництво, способи виконання аналітичних робіт, контроль за впровадженням у виробництво виявлених резервів.

Аналітична  робота на підприємстві розпочинається з планування. Розрізняють загальний план аналітичної роботи та план (програму) конкретних аналітичних робіт.

Загальний план аналітичної роботи складається  на рік. Його структура включає розділи господарської діяльності; об’єкти, що мають вивчатися; періодичність і терміни проведення аналізу; коло виконавців та осіб, відповідальних за певні розділи аналізу; джерела інформації і способи її поповнення. Обсяг аналітичної роботи, терміни її проведення, склад виконавців визначають, виходячи із завдань аналізу.

Плани окремих  робіт складаються відповідно до загального плану аналітичної роботи і передбачають визначення об’єктів та етапів аналізу, термінів виконання  робіт, визначення конкретизованих завдань та відповідальних технічних виконавців.

Програма  аналізу включає розгорнутий  та деталізований перелік питань, які передбачено вивчити, послідовність  проведення аналізу; методику аналізу окремих факторів; комплект форм, схем, аналітичних таблиць та графіків, які треба обов’язково опрацювати під час аналізу. Якісне складання програми забезпечує цілісність і повноту проведення аналітичного дослідження.

Визначаючи  зміст аналітичної роботи та терміни  її проведення, необхідно врахувати наявність готового матеріалу для аналізу, трудомісткість збирання та опрацювання додаткової інформації, а також час, потрібний для виконання окремих робіт за етапами.

Виконання завдань  економічного аналізу на всіх стадіях  виробничо-господарської діяльності підприємства потребує повного охоплення аналітичною роботою всіх служб і дільниць.

Тому необхідно  розподілити обов’язки й відповідальність між структурними підрозділами та окремими спеціалістами (виконавцями), ураховуючи кількість, територіальну цілісність структурних підрозділів і систем управління, структуру виробництва, структуру й технічну оснащеність управлінського апарату; організацію планування та обліку.

 Підводячи підсумки необхідно відмітити, що необхідною  передумовою ефективності управлінського впливу керівництва підприємства на формування обсягів та структури його товарообороту є своєчасність прийняття управлінських рішень та відповідність обсягів та якості ресурсів, що може залучити підприємство для оптимізації параметрів своєї діяльності, вимогам конкурентного середовища. Так, якщо стратегічні ресурси підприємства (наприклад грошові кошти з резервного фонду) були використані для вирішення другорядних завдань, то це може привести до дефіциту і нестачі ресурсів суб’єкта господарювання для вирішення завдань, від яких безпосередньо залежить виживання та фінансова стійкість підприємства. Для забезпечення відповідності між обсягами ресурсів, що підприємство виділяє на розв’язання певних завдань, в тому числі завдань, щодо забезпечення певної динаміки обсягів та структури товарообороту та значущістю наслідків вирішення (невирішення) визначених завдань для подальшого функціонування підприємства необхідно сформувати систему критеріїв, за якою всі зміни зовнішнього та внутрішнього середовища будуть розподілятися за ознакою своєю значущості для підприємства. Важливим елементом такого розподілу має бути врахування можливого впливу змін зовнішнього (внутрішнього) середовища на обсяги та структуру товарообороту підприємства. За цією ознакою, всі зміни можна розподілити на такі, несвоєчасна реакція на які може призвести до: