Введение
Сегодня трудно представить компанию,
которая успешно функционировала бы без
прогнозирования своей деятельности,
как в текущем, так и стратегическом аспектах.
Реальные перспективы бизнеса невозможно
оценить без тщательного исследования
уже достигнутых результатов. Организация
осуществляет планирование деятельности
на основе маркетинговых исследований
и исходя из производственно-финансовых,
организационных и иных своих возможностей.
Процессам планирования деятельности
организации должен предшествовать кропотливый
поиск резервов роста масштабов бизнеса,
источником которого служит рост капитала,
как собственного, так и заемного.
Только наращивая капитал, компания может
выдержать жесткие условия конкуренции,
т. е. иметь возможность снизить относительный
уровень цен на свой товар за счет снижения затратоемкости.
Исключительную роль в обосновании показателей
планов играют результаты всеобъемлющего,
глубокого анализа деятельности компании.
В процедурах составления планов анализ
выполняет стратегическую функцию прогнозирования
деятельности хозяйствующего субъекта
на основе оценки бизнеса и его составляющих
в предшествующем (отчетном) периоде.
Планирование это процесс формирования
целей, определение приоритетов, средств
и методов их достижения.
В рыночной экономике предприниматели
не смогут добиться стабильного успеха,
если не будут четко и эффективно планировать
свою деятельность, постоянно накапливать
и анализировать информацию о состоянии
целевых рынков, положении их конкурентов.
Так же и о собственных перспективах и возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательства
существуют ключевые положения, применяемые
практически во всех областях коммерческой
деятельности. Они необходимы для того,
чтобы своевременно подготовиться и обойти
потенциальные трудности и опасности,
тем самим, уменьшив риск в достижении
поставленных целей. Для этих и некоторых
других целей применяется бизнес планирование.
Целью написания данной курсовой работы
является определение роли анализа в разработке
основных плановых показателей.
Глава 1. Теоретическая
часть
1.1. Значение планирования для
успешной деятельности предприятия
Планирование является одним
из тех методов управления экономикой,
которые весьма активно и успешно разрабатывались
советскими учеными. В этой области был
накоплен немалый положительный опыт,
однако в начале 90-х годов процесс реформирования
отечественной экономики сопровождался
довольно негативным отношением к идее
планирования. Позднее страсти начали
постепенно утихать, и к этой идее стали
возвращаться как к вполне здравой, не
отрицаемой ни в какой самой "наирыночной"
стране. Роль и значимость планирования
вообще и финансового в частности можно
достаточно легко обосновать с различных
позиций, поэтому банальные дискуссии
о том, нужен план или нет, в настоящее
время вряд ли уместны; более того, в условиях
естественного динамичного развития экономики,
стохастичности рынка и постоянно нарастающей
конкурентной борьбы роль этой функции
по крайней мере не уменьшается. Именно
последнее обстоятельство отчасти имел
в виду известный специалист в области
управления Р. Акофф, утверждая, что "лучше
планировать для себя - неважно, насколько
плохо, чем быть планируемым другими -
неважно, насколько хорошо" [Акофф].
Естественно, нарождающиеся
рыночные отношения привели не только
к внедрению новых для нашей страны экономических
категорий, но и к появлению иных подходов
к планированию. Прежде всего, следует
отметить, что необходимость составления
планов определяется многими причинами.
Выделим три из них:
· неопределенность будущего;
· координирующая роль плана;
· оптимизация экономических
последствий.
Действительно, если бы будущее
компании или предприятия было абсолютно
предопределенным, не было бы нужды постоянно
разрабатывать планы, совершенствовать
методы их составления и структурирования.
Отсюда, кстати, видно, что главная цель
составления любого плана - не определение
точных цифр и ориентиров, поскольку сделать
это невозможно в принципе, а идентификация
по каждому из важнейших направлений некоторого
"коридора", в границах которого может
варьировать тот или иной показатель.
Смысл координирующей (в известном
смысле - системообразующей) роли плана
состоит в том, что наличие хорошо структурированных,
детализированных и взаимоувязанных целевых
установок дисциплинирует как перспективную,
так и текущую деятельность, приводит
ее в определенную систему, позволяет
хозяйствующему субъекту работать без
существенных сбоев. Эта роль особенно
проявляется в крупнейших компаниях, имеющих
сложную структуру управления, а также
на предприятиях, активно использующих
систему поставки сырья "точно в срок",
когда объем текущего наличного запаса
сырья, материалов и полуфабрикатов рассчитан
исходя из потребностей производства
на несколько ближайших часов или дней.
Последняя причина составления
планов заключается в том, что любое рассогласование
деятельности системы требует финансовых
затрат (прямых или косвенных) на его преодоление.
Вероятность наступления подобного рассогласования
гораздо ниже, если работа осуществляется
по плану; кроме того, и негативные финансовые
последствия менее значительны.
Основой для разработки планов
предприятия должна служить оценка намечаемых
действий с учетом существующих экономических
и производственных условий и имеющихся
в распоряжении хозяйствующего субъекта
ресурсов, а также характера рынка, который,
как предполагается, будет преобладающим
в течение срока действия плана. Важными
факторами, которые следует учитывать
при разработке планов, являются также
уровень конкуренции, характер отрасли,
в которой действует экономический субъект,
и размер самого предприятия. Не следует
недооценивать и общий уровень экономического
развития и стадию экономического цикла
в стране, поскольку они накладывают серьезные
ограничения на перспективы развития
некоторых видов деятельности. Так, например,
в периоды экономических трудностей наблюдается
резкое падение продаж в сферах компьютерного
обеспечения бизнеса и зарубежного туризма.
Планы, предусматривающие расширение
предприятий этих отраслей в период общего
экономического спада в стране, нельзя
признать удовлетворительными, поскольку
выполнение их в данных условиях весьма
проблематично.
Значение планирования в деятельности
предприятия трудно переоценить, поскольку
именно план представляет собой ориентир,
к которому стремится предприятие, и одновременно
критерий оценки успешности его деятельности.
Предприятие как экономический
субъект может ставить перед собой различные
цели, причем цели в краткосрочной и долгосрочной
перспективе могут сильно отличаться.
В экономической литературе часто встречается
категорическое утверждение о том, что
главной целью бизнеса является извлечение
прибыли. Это утверждение кажется нам
в корне неверным. Основной целью любой
экономической активности является, прежде
всего, повышение благосостояния собственников
действующего экономического субъекта.
Благосостояние в данном случае следует
понимать не просто как богатство в денежном
выражении, а в более широком смысле - как
улучшение качества жизни. Эта цель может
достигаться не только путем увеличения
потребления отдельных материальных благ
(еды, одежды, транспортных средств и т.д.),
но также и улучшения экологической ситуации
в городе, возможности доступа к широкому
кругу информационных ресурсов, к культурным
ценностям, возможности получения определенных
социальных благ (образование, здравоохранение).
К достижению благосостояния экономический
субъект стремится собственным путем,
с помощью постановки системы конкретных
целей и разработки планов их реализации.
Если предприятие не имеет плана,
его деятельность представляет собой
случайные блуждания в рыночных дебрях.
План же является по сути дела тропинкой
в этой чаще, ведущей к успеху.
Планирование не только позволяет
добиться поставленных целей, оно также
предоставляет возможность оценки действий
управленческого аппарата предприятия.
Деятельность руководителей должна быть
направлена на выполнение плановых заданий
и достижение запланированных результатов,
и то, насколько обеспечена реализация
этих целей на каждом конкретном участке
работы и в каждом подразделении, можно
считать показателем эффективности работы
руководителей этих подразделений.
Для многих предприятий критерий
выполнения плановых заданий является
также основой системы материального
стимулирования сотрудников.
1.2. Горизонт планирования
С точки зрения продолжительности
периода, к которому относится разрабатываемый
план, можно выделить три разных уровня
планирования: стратегический, тактический,
оперативный.
Место различных уровней планирования
в системе принятия решений на предприятии
иллюстрирует рис. 1.1.
Корректирующие
решения
Вертификация прогнозов
Вертификация целей
Рис.1.1. Планирование в системе
принятия решений на предприятии
Стратегическое планирование
осуществляется на долгосрочную перспективу
и подразумевает формулирование целей,
задач, масштабов и сферы деятельности
предприятия на качественном уровне или
в виде весьма общих количественных ориентиров.
Тактическое планирование осуществляется
на среднесрочную перспективу (1-5 лет)
и определяет ресурсы, необходимые предприятию
для вступления на избранный стратегический
путь.
Оперативное планирование охватывает
текущую деятельность предприятия и имеет
горизонт не более одного года. Часто представляется
в помесячной, подекадной или понедельной
разбивке.
Такую классификацию планов
нельзя считать слишком жесткой. При разработке
планов на ту или иную перспективу следует
принимать во внимание тот факт, что для
различных отраслей народного хозяйства
и различных предприятий отнесение периодов
к той или иной категории весьма условно.
Например, для предприятия розничной
торговли в большинстве случаев перспективу
в один-два года уже можно считать стратегической,
а для судостроительных и аэрокосмических
предприятий этот срок не превышает одного
операционного цикла, и план на один-два
года может считаться текущим.
Кроме того, следует помнить,
что иногда проблемы текущей деятельности
могут негативно отразиться и на стратегических
перспективах предприятия. Так, трудности
с текущими платежами и выполнением договорных
обязательств могут втянуть предприятие
в долгие судебные разбирательства и поставить
его на грань выживания. Рассмотрим три
названных уровня планирования подробнее.
1.2.1. Стратегическое планирование
Термин "стратегическое планирование"
в приложении к экономике стал применяться
сравнительно недавно. Считается, что
впервые он появился в 1960-е годы как одна
из ключевых характеристик деятельности
ряда транснациональных корпораций со
штаб-квартирами в США. Известны различные
концепции и трактовки в отношении этого
понятия в зависимости от широты целевых
установок, в частности, речь может идти
о сугубо экономической природе стратегического
планирования либо во внимание принимаются
и социально-политические аспекты деятельности
компании.
В рамках стратегического планирования
целевые установки могут упорядочиваться
различными способами, однако как минимум
выделяется четыре типа целей:
· рыночные (какой сегмент рынка
товаров и услуг планируется охватить,
каковы приоритеты в основной производственно-коммерческой
деятельности компании);
· производственные (какие структура
производства и технология обеспечат
выпуск продукции необходимого объема
и качества);
· финансово-экономические
(каковы основные источники финансирования
и прогнозируемые финансовые результаты
выбираемой стратегии);
· социальные (в какой мере деятельность
компании обеспечит удовлетворение определенных
социальных потребностей общества в целом
или отдельных его слоев).
В любом случае среди основных
целей, ради достижения которых разрабатываются
стратегические планы, всегда присутствует
комбинация "товар - рынок". Иными
словами, основное предназначение подобного
плана - обоснование того, во-первых, какой
товар должен производиться и, во-вторых,
где он может быть реализован. Естественно,
план не ограничивается лишь констатацией
целей, но также включает их обоснование,
в том числе и ресурсное. Именно поэтому
составной частью любого стратегического
плана является финансовая компонента.
Легко заметить, что термин
"стратегический" вовсе не равнозначен
термину "долгосрочный" – первый
гораздо объемнее второго в концептуальном
и содержательном смыслах, хотя, безусловно,
стратегическое планирование осуществляется
с позиции долгосрочной перспективы. Стратегический
план может иметь следующую структуру.
Раздел 1. Содержание и целевые
установки деятельности компании
Излагаются предназначение
и стратегическая цель деятельности компании,
масштабы и сфера деятельности, тактические
цели и задачи.
Раздел 2. Прогнозы и ориентиры
Приводятся прогноз экономической
ситуации на рынках капиталов, продукции
и труда, намеченные перспективные ориентиры
по основным показателям.
Раздел 3. Специализированные
планы и прогнозы
· Производство.
· Маркетинг.
· Финансы (финансовый план).
· Кадровая политика.
· Инновационная политика (научно-исследовательские
и конструкторские разработки).
· Новая продукция и рынки сбыта.
1.2.2. Тактическое планирование
Тактическое планирование чаще
всего осуществляется в форме бизнес-планов.
В нашей стране этот термин стал широко
использоваться лишь с начала 90-х годов,
однако к настоящему моменту любой более
или менее крупный проект производства
предваряется разработкой детального
бизнес-плана.
Бизнес-план - это документ,
в концентрированной форме отражающий
ключевые показатели, которые обосновывают
целесообразность некоторого проекта,
четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого
нового направления деятельности фирмы.
Отсутствие такого документа приводит
к неэффективному распределению ограниченных
финансовых и материальных ресурсов; не
позволяет сконцентрировать усилия всего
персонала на решении наиболее перспективных
задач; создает сложности для проведения
эффективного контроля из-за отсутствия
другого обобщающего документа, позволяющего
оценить степень отклонения фактически
достигнутых результатов от запланированных.