Малый бизнес в системе стратегического планирования

  Стрелочками показано, как, например, можно решить вопрос с дефицитом денежных средств. В данном случае было предложено перенести платежи, связанные со строительством магазина на ул. Мира – 100 тыс.руб. и закупкой оборудования для магазина на ул.Гастелло – 100 тыс.руб., на более поздний период, на следующую неделю. Кроме того, выплата заработной платы и соответствующие налоги были распределены в течение месяца, подразумевая при этом, что сначала зарплату получит непосредственно торговый персонал (ведь он обеспечивает продажи), а потом обслуживающий, вспомогательный и управленческий персонал. В целом хочется сказать, что к вопросам заработной платы необходимо подходить очень аккуратно. Здесь есть возможность скорее навредить, чем исправить ситуацию. Поэтому к вопросу работы с персоналом в том или ином проявлении мы будем возвращаться достаточно часто.

2.2 Формирование Бюджета движения денежных средств

   По сути данный документ является укрупнением Графика платежей. Если график платежей обычно составляется с понедельной разбивкой, то БДДС обычно формируется помесячно. Хотя бывают те или иные исключения Вам мы советуем делать так. Итак, смотрим таблицу 3.

Таблица 3

Бюджет движения денежных средств магазина детских игрушек «Слонопотам» на январь 2015г. (в тыс.руб.)

    Не трудно догадаться, что столбец итого за январь должен совпадать со столбцом «Итого» таблицы 2. Однако, что же нам дает данный документ и зачем его необходимо формировать? Как видно в нем отражаются суммы авансов, постоплаты и оплаты в период возникновения затрат. Иными словами данных документ дает нам четкое представление о том, кто же нас авансирует и кого мы авансируем. Соответственно его анализ позволит нам принять решение об эффективности или о неэффективности такой работы с нашими контрагентами. Это позволит в будущем и в настоящем пересмотреть условия работы, в частности условия оплаты за поставленную нам и нами продукцию.

    Данная таблица заполняется в основном на основании условий об оплате, указанных в договорах с контрагентами. Строка заработная плата заполнена нами из соображений выплаты аванса работникам в размере 30% от суммы в текущем месяце и полного расчета в следующем месяце, следующем за отчетным. Эта схема наиболее часто встречается на практике. Если у Вас не т, то необходимо документ скорректировать. Соответственно распределяется и сумма налогов: налога на доходы физических лиц и взносов на социальное страхование. К месту будет сказать, что размер взносов на социальное страхование сейчас составляет 34% от фонда оплаты труда (350 т.р. (выплаты заработной платы работникам) + 52 т.р. (оплата налога на доходы физических лиц) = 402 т.р. (фонд оплаты труда) * 0,34 (взносы на социальное страхование) = 137 т.р. (сумма оплаты взносов на социальное страхование)). Ставка налога на доходы физических лиц равна 13% от фонда оплаты труда (в нашем случае он составляет 402 т.р).

2.3 Формирование Бюджета доходов и расходов

Назначение данного документа заключается в том, что он позволяет определить, насколько прибыльна или убыточна, будет наша деятельность в планируемом периоде. Итак, смотрим  таблицу 4.

Таблица 4

Вспомогательная форма для формирования БДР магазина детских игрушек «Слонопотам» на январь 2015г. (в тыс.руб.)

В БДР отражаются понесенные организацией затраты, подтвержденные актами выполненных работ, ведомостями о начислении заработной платы, амортизации, накладными на полученные материалы и т.д., а не оплата. В этом заключается одно из принципиальных отличий данного документа. Второе принципиальное отличие заключается в том, что в БДР показываются амортизационные начисления. Следующее принципиальное отличие заключается в том, что в БДР не отражаются затраты на капитальное строительство. Когда объект капитального строительства будет введен в эксплуатацию и оформлен соответствующий акт, начнется начисляться амортизация, тогда эти амортизационные отчисления будут показаны в БДР. До этого момента затраты на капитальное строительство никак в БДР не отражаются. Следующая особенность заключается в том, что в БДР оказываются суммы без НДС (в нашем случае ставка 18%), а в БДДС суммы отражены с учетом НДС.  И теперь самое основное внимательно смотрим на таблицу 4. Она представляет собой вспомогательную таблицу, которую мы показываем специально, для того чтобы тебе уважаемый читатель было проще разобраться. Еще раз подчеркнем: в БДДС отражаются платежи, т.е. то как движутся денежные средства на расчетном счете и в кассе, а в БДР отражаются затраты на хозяйственные операции, подтвержденные актами выполненных работ, накладными на материалы и т.д. Т.е оплата и понесенные затраты (когда фактически использовался ресурс) часто по времени не совпадают! Соответственно в БДР января 2015г. по нашему магазину будут показаны суммы затрат:

-  авансированных за 60 дней в ноябре,

-  авансированных за 30 дней в декабре,

-  затраты оплата по которым проводится в текущем периоде,

-  а также те ресурсы оплата, за которые будет произведена нами в следующем месяце (при этом пользуемся ими мы сейчас).

Следует также обратить внимание, что НДС облагаются далеко не все затраты. Например, не облагаются налоги, заработная плата и т.д.

Таким образом, наш БДР за январь будет выглядеть, так как показано в таблице 5. Не трудно увидеть, что это результирующий, итоговый столбец 8 таблицы 4.

Таблица 5

БДР магазина детских игрушек «Слонопотам» на январь 2015г.

   Поясним, что операционная прибыль определяется как разница между выручкой и затратами. Чистая прибыль определяется как разница операционной прибыли, процентов по кредиту и налога на прибыль. Тут внимательный читатель спросит: «В БДДС (таблица 3) у нас показана оплата налога на прибыль в сумме 30 тыс.руб., а в только что сформированном БДР прибыли нет, а соответственно и нет налога на прибыль. Нет ли тут ошибки?» Ошибки нет! В текущем периоде (январе) у нас действительно убыток, соответственно и нет налога на прибыль, а в БДДС (таблица 3) показана оплата налога, который был начислен с а полученной в декабре прибыли (посмотрите внимательнее сумма стоит в столбце «Постоплата в течении 30 дней»).

   Теперь проанализируем, то, что получили и подведем итог. Нами специально был выбран такой, к сожалению, характерный пример для отечественного среднего и мелкого бизнеса, когда у нас есть наличные деньги, но нет прибыли! Иными словами да у нас есть, чем расплачиваться с поставщиками и работниками, но наша деятельность в целом экономически не эффективна! И долго так наш бизнес не проживет! Ничем не лучше и другая возможная ситуация, когда у нас при формировании БДР получается прибыль (иногда очень хорошая), а в БДДС получается дефицит денежных средств (нам просто нечем расплачиваться с контрагентами и работниками). Эта ситуация также характеризуется, как негативная и так тоже долго организация не проживет! Поэтому исключительно важно планировать оба этих документа и отслеживать, таким образом, и экономическую эффективность бизнеса и движение денежных средств. Да процесс этот порой бывает весьма трудоемким, однако без него вы не можете осуществлять экономическое управление и быть уверенными в завтрашнем дне.

         3 Системы оперативного планирования,примеры 
 
3.1 Оперативное планирование

   Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия. 
Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей. 
В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие: 
разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т. п.); 
объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов; оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ; 
оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению. 
В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия. 
Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. 
С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. 
Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия. 
Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов. 
На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое. 
Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. 
На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. 
 
  
 
         2.3 Системы планирования,примеры 
 
  
       В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. 
Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календар- но-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации. 
Соглашаясь в целом с данным определением, считаем нужным уточнить понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий. Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени. 
     К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации и др. 
Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. 
Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных предприятиях и фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве. 
Подетальная система планирования. Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период — час, смену, день, неделю и т. д. 
     В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. 
Применение этой системы требует разработки сложных кален- дарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового производства. 
Позаказная система планирования. Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. 
В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом. 
Покомплектная система планирования. Покомплектная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированный по определенным признакам. Календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. 
Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства. 
Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др. 
Система планирования по такту. Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ. 
Такт в данном случае служит важнейшим планово-экономическим регулятором хода производства на рабочих местах. 
 
  
 
Пример  
На Волжском автомобильном заводе действует для смежных производств единый организационный такт, равный 1 мин., в течение которой выполняются различные трудовые процессы на синхронизированных рабочих местах станочников и сборщиков, а стрех поточных линий главного конвейера сходят три новых автомобиля. С помощью такта определяются основные объемные и календарные показатели планового выпуска машин. 
Система планирования по заделам. Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчетном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комплектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства. 
Для обеспечения ритмичной работы взаимосвязанных производственных участков и поточных линий определяются нормальные размеры производственных заделов, представляющих собой соответствующие запасы заготовок. 
По назначению заделы бывают технологические, транспортные, страховые, межоперационные или межцикловые. Размер задела может быть установлен в деталях или днях. Общий нормальный задел обычно принимается равным сумме всех слагаемых запасов заготовок и деталей. 
Система планирования по опережениям. Планирование по опережениям характеризуется распределением и группировкой деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчетных опережений времени. 
Под опережением понимается календарный период времени, на который каждая предыдущая часть или стадия производственного процесса должна опережать последующую с целью ее окончания в запланированный срок по отношению к завершающей стадии обработки или сборки деталей. В этой системе планово-учетной единицей может быть отдельная деталь или сборочная единица продукции. 
Система планирования на склад. Планирование на склад или на рынок осуществляется при выпуске продукции и ее поставке на продажу в значительных объемах при невысокой трудоемкости и небольшом числе технологических операций. 
При этой системе планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции. 
Расчетные запасы продукции должны непрерывно поддерживаться на таком уровне, который обеспечивает бесперебойный ход производства или сбыта продукции. Если запас продукции падает до запланированной точки заказа, то необходимо повысить его до планового или нормативного уровня. 
 
  
Данная система, кроме точки заказа, предусматривает также расчет минимального и максимального запасов. Поэтому она еще называется системой «минимум-максимум». Схема движения запасов продукции по этой системе представлена на рис. 9.7. 
 
 
 
Рис. 9.7. Система «минимум-максимум» движения запасов 
 
  
  Система «минимум-максимум», как видно из графика, направлена на поддержание запаса продукции на минимальном уровне, достаточном для полного удовлетворения спроса потребителей. При изменении рыночного спроса соответственно изменяются и необходимые плановые нормативы запасов продукции или объемы поставки товаров на рынок. 
Разработка оперативных планов производства  
Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 
Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства. 
Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли. 
 
  
     3.4Объемно-календарный метод

 
В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический. Приведем их краткую характеристику. 
Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам — декада, неделя, день и час. 
Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов, и в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. 
С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия. 
Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей и планируемых комплектов продукции, а также выполнения сборочных процессов. В свою очередь, производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ по остальным выпускающим цехам и участкам предприятия. 
 
Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т. д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. 
Этот метод можно использовать для разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и не выпускающих цехов и участков. 
  Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов. 
 
Календарно плановые показатели и их нормативы. 
   В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать следующие виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное. Говоря о них, нельзя не упомянуть о показателях и нормативах, применяемых для составления оперативных планов. 
Календарные нормативы и подавляющая часть плановых показателей оперативного регулирования хода производства продукции должны разрабатываться на основе прогрессивных норм времени на отдельные технологические операции и процессы, а также на конечную продукцию и совокупные производственные процессы. Нормы времени служат первичным календарно-плановым нормативом. 
Под нормой времени понимаются научно обоснованные затраты рабочего времени, необходимого на выполнение работ в определенных производственных условиях. Различают нормы штучного и штучно-калькуляционного времени, а также на партию деталей. В общем виде норму времени на все работы можно рассчитать по формуле: 
 
 
 
где Тш-к — норма штучно-калькуляционного времени; То — основное время на выполнение операции; Тв — вспомогательное (непере - крываемое) время; Тобс — время на обслуживание рабочего места; Тотл — время на отдых и личные надобности рабочего; Тпто — допустимые перерывы по техническим и организационным причинам; Тп-з — подготовительно-заключительное время; п — размер партии обрабатываемых деталей. 
В оперативном планировании могут применяться различные виды норм времени: в единичном производстве — штучно-калькуляционное время, в серийном — время на обработку партии деталей, в массовом — штучное время. Размер партии обрабатываемой продукции служит первым объемно-плановым нормативом. Под партией деталей на предприятиях понимается количество одинаковых деталей, обрабатываемых на взаимосвязанных рабочих местах с однократной затратой подготовительно-заключительного времени. Планирование размера партии запуска-выпуска деталей является важной и сложной экономической задачей, поскольку при его расчете необходимо учитывать множество взаимодействующих в разных направлениях факторов. Например, увеличение размера партии деталей приводит к сокращению затрат на переналадку оборудования, росту производительности труда, улучшению оперативного планирования. В то же время возрастают затраты, связанные 
 
с хранением материальных запасов, замедляется оборачиваемость ресурсов, снижается равномерность поступления денежных потоков. 
 
  
 
На рис. 9.8 показана зависимость производственных затрат от размера партии обрабатываемых деталей. 
 
 
 
Рис. 9.8. Зависимость затрат от объема выпуска 
 
  
Размер оптимальной партии запуска-выпуска деталей, как видно из графика, определяется в основном соотношением издержек предприятия на хранение обрабатываемых заготовок и наладку технологического оборудования. 
Нормативная величина партии деталей рассчитывается по формуле: 
 
 
 
где Пн — нормативная величина партии деталей, шт.; Nг — годовой объем выпуска продукции, шт.; Зн — затраты на наладку технологического оборудования; Си — себестоимость одной детали, руб./шт.; Зх — затраты на хранение деталей в процентах от стоимости запасов, равные примерно 10—25%. 
 
 Расчет оптимальной партии заготовок предусматривает использование точных исходных экономических показателей. Их установление в конкретных производственных условиях представляет некоторые практические сложности. Поэтому на предприятиях более 
 
широко распространен упрощенный метод расчета минимальнои партии деталей: 
 
 
 
где Пмин — минимальный размер партии деталей; Тп-з— подготовительно-заключительное время; Тшт — штучное время на одну деталь; а — коэффициент допустимых потерь времени на переналадку оборудования, равный от 0,05 до 0,1. 
 
Величина партии деталей определяется по так называемой ведущей операции или наиболее загруженному станку. Полученное минимальное значение партии запуска деталей корректируется в сторону увеличения с учетом необходимости обеспечения требуемой загрузки рабочих мест, объема и срока поставки продукции на рынок, пропускной способности производственного участка и иных факторов. 
Размер партии деталей служит основным календарно-плановым нормативом в серийном производстве. Его величина предопределяет все остальные оперативно-производственные и планово-экономические показатели предприятия, в частности периодичность или ритмичность производства, длительность производственного цикла, сроки поставки товаров и услуг на рынок