Применение кризисных репутационных стратегий на примере компании «Prizma»

Главными  причинами возникновения непредсказуемых  кризисов являются, как правило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства.

Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными:необходимость уплаты штрафных санкций;смена руководства компании или собственника;массовые увольнения работающих;отзыв продукции с рынка;остановка производства;ликвидация (закрытие) предприятия;поглощение предприятия фирмой - конкурентом и др.

Главная причина большинства кризисов - нарушение  безопасных условий функционирования предприятий и организаций. Обеспечение безопасности предприятия и предотвращение кризисных ситуаций предполагают прежде всего квалифицированную оценку уровня различных видов риска в деятельности фирмы - геополитического, отраслевого, производственного коммерческого, финансового, валютного, кредитного, транспортного, инвестиционного и др. Реальный уровень безопасности предприятия или организации в значительной степени определяется умением их руководителей и специалистов эффективно использовать различные способы минимизации риска. Нарушение экономической безопасности предприятия и возникновение кризисной ситуации нередко являются следствием применения к нему другими хозяйствующими субъектами различных форм недобросовестной конкуренции.

От  того, как организация поведет  себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем.

Если  говорить в целом, то на протяжении первых наиболее критических после возникновения кризиса часов первоочередными являются два вопроса: что делать и что говорить. В поле зрения должна находиться не просто проблема наблюдения за наиболее уязвимыми местами, а оценка их с точки зрения заметности и возможности привлечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенное внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжировать в зависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии вероятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты сообщений и заявлений. Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации[3, с. 56].

То, как организация справляется  с кризисом, определяет её имидж  на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом.

2.Применение кризисных репутационных стратегий на примере  компании «Prizma»

2.1 Анализ рынка натяжных потолков

 

 

На  рынке натяжные потолки появились  сравнительно недавно, но за столь непродолжительный  срок своего существования успели занять достойное место среди других способов отделки и оформления потолков. Первыми появились в России натяжные потолки «Клипсо», в то время изготовляемые во Франции, и сразу завоевали репутацию среди российских клиентов, несмотря на свой главный недостаток – высокую стоимость.

На сегодняшний  день можно констатировать тот факт, что рынок натяжных потолков в  России развивается по индивидуальному  сценарию, не похожему на ситуации в  Европе и любых других странах  мира. Именно в России натяжные потолки получили массовое распространение. Только в Москве на сегодняшний день насчитывается более 200 компаний, занимающихся установкой натяжных потолков, более 30 компаний, обладающих собственными производственными мощностями. Для примера – в Париже, на родине натяжных потолков, всего 5 производителей и не более 20 компаний установщиков натяжных потолков.

Российские  известные компании делают полотно  из той же пленки ПВХ, что и западные. Профиль, главным образом, используется алюминиевый, который заказывается у завода-изготовителя. В основном, компании, представленные в России, – это дилеры производителей.

Натяжные  потолки – это тонкая ткань  или ПВХ пленка, насаженные на специальный  каркас (багет), изготавливаемый из дюралюминия или жесткого пластика, который фиксируется либо к основному  потолку, либо к стенам. При монтаже  натяжного потолка помещение  и само полотно прогреваются тепловой пушкой до температуры 50–60°С, вследствие чего оно становится эластичным и легкорастяжимым, после чего его края закрепляются в багетах при помощи гарпуна. Когда помещение охлаждается, полотно натягивается, приобретает жесткость и идеально ровную поверхность. Дизайн натяжного потолка может быть самым разнообразным, этому содействует огромная цветовая гамма полотна и его фактуры, возможность монтажа многоуровневых систем в разных плоскостях.

Такой потолок отлично поглощает шум, не скапливает статическое электричество, абсолютно безопасен с экологической  точки зрения, не подвержен горению. Эти потолки легко чистятся (грязь и пыль удаляют водой и мылом, жир – нашатырным спиртом или жидкостью для мойки стекол). Прослойка воздуха между основным и натяжным потолками имеет теплоизоляционный эффект, если он недостаточен, возможно крепление в этом пространстве теплоизоляционных материалов. Потолок не выгорает и не меняет свой цвет с течением времени, не боится ударов и не трескается, легко демонтируется, если необходимо провести дополнительные работы – повторный монтаж не повлияет на качество полотна.

Компания  «Prizma» более 11 лет на рынке натяжных потолков города Саранска.

Адрес:  г.Саранск Cт.Разина д 44

             г. Рузаевка бульвар Горшкова,10;тел.2-55-44;2-55-66

эл. почта: okna13rm@yandex.ru

Компания может осуществить монтаж в кратчайшие сроки, а также обеспечить качественное гарантийное и постгарантийное обслуживание установленных потолков.

В каталогах компании заказчик может  познакомиться с большим выбором дизайна и расцветок, получить грамотную консультацию в офисах - менеджеров, и также технолога - при замере и возможность заключения договора на дому.

Также в компании гибкая ценовая политика. К каждому заказчику индивидуальный подход. Периодически осуществляются акции и скидки.

2. Применение кризисных репутационных стратегий на примере  компании «Prizma»

 

Никакая фирма не застрахована от ситуаций, когда под угрозой может оказаться  само ее существование. Накоплен определенный опыт по действию PR-служб в кризисных для фирмы ситуациях. Совокупность соответствующих мероприятий и составляет то, что называется кризисным пиаром.

В данной главе мы проанализируем причины  кризиса, существующие стратегии компании, направленные на преодоление кризиса, а также степень их эффективности.

Многие  компании за время своего существования  сталкиваются с конфликтами и кризисными ситуациями. И компания «Prizma» оказалась не исключением.

Летом 2009 года в интернет источниках, ведущих  форумах города появились сообщения о некачественности производимых потолков, в которых говорилось что качество производимых потолков очень страдает, о некомпетентности менеджеров, об обмане потребителей и продажи китайской пленки вместо германской. Данные информационные блоки имели агрессивно направленный характер и в первый же день вызвали волну недовольства среди потребителей. В следующие дни появилось еще несколько публикаций и репортажей, дискредитирующих компанию. Началось падение продаж и рост возмущения покупателей.

С этого и начался кризис компании. Но так как данная компания очень  серьезно относится к своей репутации  и бизнесу, у нее отлаженная структура  компании и было принято решение  привлечь компетентных PR- специалистов для своевременного и комплексного решения проблемы. Но компания уделяла большое внимание предкризисному планированию и до наступления проблем:

• прогнозировала возможные нарушения работы организации;
• исследовала и анализировала кризисные ситуации, а также действия по ее управлению и нейтрализации;
• эксперты консультировали первых лиц организации, работали с персоналом, способствовали налаживанию связей с общественностью, целевой аудиторией и СМИ.

Антикризисный план компании был использован с  первого же дня возникновения кризисной ситуации. Была сформирована команда по антикризисному управлению, состоящая из сотрудников PR компании, директора и также в команду был включен консультант по правовым вопросам. Ответственным лицом, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественностью и СМИ во время кризиса – был выбран директор.

Заранее определили основные направления деятельности, а также сферы ответственности участников антикризисной команды. В основном работа строилась по следующим направлениям:

• Коммуникации с клиентами компании
• Отношения с сотрудниками
• Работа по правительственным структурам
• Работа с СМИ

Кроме того, члены антикризисной команды  отвечали за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационной стратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиций компании.

Первым  действием команды была организация  тщательных проверок производства, работы менеджеров розничных точек, замерщиков и монтажников с участием независимых экспертов, с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности. В течение недели антикризисная команда работала над тем, чтобы убедить потребителей в том, что нормы безопасности при производстве продукции компанией соблюдаются, а качество конечной продукции соответствует стандартам, с целью сохранить доверие к компании. При этом антикризисная команда компании пользовалась поддержкой экспертов в течении всего цикла от  производства и  до монтажа потоков, в области права и экспертов по государственному регулированию этой отрасли.

Целями  этого действия являлось доведение  до сознания людей, того что продукция  компании, а следовательно, и ее потребители  находятся в полной безопасности и в соответствии с технологиями, замена пленки менее качественной, не имеющей сертификатов, даже преднамеренное, невозможно. Для реализации этих целей компания:

• Была открыта для СМИ и готова отвечать на все возникающие вопросы.
• Быстро реагировала на появляющиеся вопросы любой аудитории на ранней стадии в таком количестве, в каком это необходимо.
• Тесно сотрудничала с государственными органами и независимыми экспертами.

Вся эта работа по коммуникациям с клиентами  компании, была направлена на целевые  аудитории, то есть:

1) потребителей;

2) СМИ; 

3) чиновников  из общества по защите прав  потребителей;

4) компаний – официальных дилеров «Prizma»;

5) ее работников;

6) заказчиков  продукции (розничная торговля).

Также работа велась и в направлении отношений  с сотрудниками компании, проводилось  информирование и мотивация сотрудников.

          Для того чтобы выйти из  кризисной ситуации, необходимо  было достичь понимания и доверия со стороны персонала к политике руководства, к дальнейшим возможностям производства и продаж товара. Были организованны внутренние информационные потоки, призванные налаживать качество работы персонала и решать возникающие проблемы. Это так называемый "внутренний PR" предприятия, целевая аудитория которого - сотрудники предприятия. Решались вопросы, связанные с недоверием к руководству клиента, организуя еженедельные выступления руководства перед сотрудниками. В результате этих несложных действий сотрудники компании узнали планы компании в целом и относительно своей деятельности, узнали ожидания руководства от деятельности каждого и получили уверенность в завтрашнем дне.

Компания  была открыта для СМИ, честно и  открыто отвечала на все возникающие вопросы журналистов.

Компания перехватила инициативу у мошенников и журналистов, и сама стала главным источником новостей о происходящем.

Итог: по прошествии месяца, в ходе проведенного опроса, 90% респондентов высказались, что компания действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом, так же исходя из полученных данных о продажах, была выявлена стабилизация продаж. Исходя из данного примера, можно выявить роль и функции PR отдела в компании:

1. формирование антикризисной команды;
2. информирование о сложившейся ситуации лично, либо привлечение для этих целей сотрудника, проинформированного о полной картине случившегося;
3. участие в анализе и оценке кризисной ситуации;
4. разрешение вопросов, возникающих в ходе обсуждения кризисной ситуации;
5. по мере необходимости привлечение для участия в ее работу иных специалистов;
6. принятие решений о введении в действие кризисного плана фирмы;
7. принятие участия в заседании кризисной группы;
8. проведение правовой оценки складывающейся конкретной кризисной ситуации;
9. оценка финансовой стороны возникшей проблемы с точки зрения возможных потерь;
10. выполнение иных поручений руководителя фирмы по разрешению кризисной ситуации;

PR отдел занимает важное место в компании, благодаря нему компания разрабатывает стратегии и план действий в кризисных ситуациях, и может не только с успехом выйти из кризисной ситуации, но и предотвратить ее появление.

3. Совершенствование антикризисных мероприятий на предприятии

 

Очень важно предусмотреть сценарии вероятного развития кризисных событий и  заранее подготовить проекты  сообщений и заявлений. Затем  организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации.

Рекомендуется сделать следующие практические шаги :

• Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.
• Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса.
• Организовать присутствие на месте событий. Руководители должны появляться там, где ситуация наиболее критическая.
• Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо - это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.
• Наладить сотрудничество с СМИ. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет.
• Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие - ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.
• Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса. Она должна взять вину на себя, если это необходимо.
• Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим.