Реформирование унитарных предприятий

Кроме того есть еще один принцип современных российских руководителей, который трудно объяснить стремлением сохранения предприятия. Речь идет о решении вопросов с нарушителями трудовой дисциплины. Основной вид нарушений – пьянство на работе и прогулы. Однако, нарушителей трудовой дисциплины не увольняют, а держат на работе, т.к. такие не конфликтуют.

Лишь иногда администрация, сокращая численность, предпринимает меры для сохранения квалифицированных рабочих. Например, повышает разряды, уменьшает зоны обслуживания. В основном же сдерживанием оттока кадровых рабочих занимаются руководители подразделений. Но эффективных механизмов стимулирования у них нет.

Следовательно, следует заметить, что существует только один критерий при дифференциации персонала – его квалификация. Предприятие должно предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников.

Распределение полномочий – важнейшая составная часть системы управления. В условиях жесткой централизации полномочий весь управленческий аппарат работает не на обслуживание своего производства, а на обслуживание вышестоящих органов, которые заботят общие цифры роста, а не сроки и качество работы предприятия. В результате премиальный фонд сдельщиков является величиной зыбкой и зарабатываемой в условиях перенапряжения сил, а премиальный фонд аппарата управления является незыблемой константой.

Внутри предприятия руководитель должен осуществлять делегирование полномочий и децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к конечной цели деятельности предприятия. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему должно стремиться любое предприятие: к достижению плоской структуры организации. Децентрализация управления и делегирование полномочий являются эффективным способом решения комплексных задач, стоящих перед предприятием.

Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота является логическим завершением реструктуризации организационной структуры. В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. В силу внутренних бюрократических стандартов она передается наверх собственно начальнику, затем начальнику другого функционального отдела, а далее уже непосредственно исполнителю – вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. В результате на предприятии имеются расхождения по срокам представления информации, по качеству информации, по объему и форме представления, по достоверности и по ответственности за представление такой информации.

Поэтому на предприятии необходимо пересмотреть схему управления и формирования информационных потоков, что придаст точность, своевременность и полноту принимаемым управленческим решениям.

1.4.2. Реструктуризация производственной  структуры

Реструктуризация производственной структуры проводится следующим образом:

• модернизация производства;
• создание центров финансовой ответственности;
• четкое выделение основных и вспомогательных подразделений;
• выявление и использование внутренних резервов.

Модернизация производства может производится на предприятии только при условии наличия необходимых финансовых средств или наличии интереса со стороны инвесторов. При проведении модернизации производства происходит не только смена старого оборудования на новое. Происходит также и смена самой технологии производства, ускорение его за счет многофункциональности и производительности нового оборудования. Все это приводит соответственно к смене кадрового состава (сокращение излишнего персонала, повышение квалификации рабочих и т.п.), высвобождению производственных площадей, внесению изменений в организационную структуру управления производством.

Модернизация производства является неотъемлемой частью реформирования предприятий в настоящее время, т.к. смена устаревшего и подчас просто негодного оборудования резко повышает их рентабельность и конкурентоспособность на товарных рынках, привлекает инвестиции.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение предприятия, ответственные за достижение определенного финансового результата своей деятельности и осуществляющее свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией (Таблица 4). Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем расчетном счете, аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств (отрицательное сальдо) ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.

Организация ЦФО осуществляется следующим образом:

• формирование целевой группы при участии специалиста по организации финансово-экономических отношений, ее возглавляет будущий руководитель ЦФО;
• разъяснительная работа в коллективе подразделения и принятие решения о переходе в новый статус;
• переговоры между офисом и руководителем будущего ЦФО для достижения баланса интересов;
• составление ТЭО перевлда подразделения в ЦФО;
• разработка документов, регламентирующих отношения с администрацией (офисом) предприятия.

Таблица 4

Типы центров финансовой ответственности

Выходные документы при создании ЦФО: положения, договор между ЦФО и администрацией, принцип ценообразования, бюджет ЦФО.

Основные и вспомогательные подразделения в своей совокупности составляют производственную структуру предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Оптимальное соотношение основных и вспомогательных подразделений можно считать таким, когда все вспомогательные подразделения дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

Следует иметь в виду, что чаще всего вспомогательное производство не производит товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться от критериев оценки основного производства.

Выявление и использование внутренних резервов – наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Порой бывает достаточно ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент и т.д. В таком случае, даже при существующей структуре, возможно увеличение доходов и рентабельности до 20-30%.

Итак, основными направлениями поиска внутренних резервов на предприятии являются: затраты, дебиторская задолженность, закупки, ассортимент, себестоимость, маркетинг, ценообразование и сбыт.

Руководство предприятия может сделать все необходимое в этом направлении как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. Хорошим подспорьем в этом может стать внедрение информационных технологий. Это позволит не только контролировать многочисленные процессы на предприятии, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления.

Реформирование производственной и управленческой структуры – наиболее длительный этап реорганизации. На это может потребоваться несколько лет. Кроме того, при существенной перестройке корпоративной структуры предприятия практически неизбежно на некоторое время несколько снижается эффективность деятельности предприятия. Избежать этого можно только при условии наличия продуманной системы управления на период реформирования.

Таким образом рассмотренные виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия можно представить в следующей таблице (Таблица 5).

Таблица 5

Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия

Перечисленные типы реструктурирования осуществляются в рамках полноценного реформирования предприятия для оптимизации производственных и управленческих процессов.

Глава II. Основные алгоритмы реформирования предприятий при их сокращении

2.1. Организация процесса  реформирования унитарных предприятий  в регионе

Типичными проблемами любого региона и муниципального образования России сегодня являются проблемы неплатежей в бюджет, предкризисного или кризисного состояния большинства унитарных предприятий. Выходом из этой ситуации могло бы быть реформирование предприятий и повышение их инвестиционной привлекательности. Реформирование заключается в проведении комплекса мероприятий по изменению структуры управления и, в случае необходимости, изменению структуры собственности. В общем виде организация процесса комплексного реформирования унитарных предприятий региона (муниципального образования).

Унитарные предприятия находятся в разных состояниях: от относительно благополучных до предбанкротных и банкротных. Следовательно, первой задачей, которую необходимо решить, является формирование списка предприятий, перспективных для осуществления комплексного реформирования, а также списка предприятий, которые могут рассматриваться после соответствующей прединвестиционной подготовки, как объект привлечения инвестиций.

Решение поставленной задачи требует комплексного подхода, разработки процедуры взаимодействия различных структур администрации и иных структур в процессе ее решения, включая создание, по необходимости, новых структур, разработку нормативных документов. Особенно важно производить мониторинг реализации этих процессов на территории региона. Весь разрабатываемый комплекс мер должен быть направлен на конечную цель – оздоровление социально-экономической ситуации региона.

Для формирования списка предприятий, перспективных для осуществления комплексного реформирования необходимо выделить критерии, по которым можно было бы определить пригодность предприятия для этого списка. Дело в том, что существующие формальные критерии оценки деятельности предприятий (в том числе критерии банкротства) существенно занижены, и именно поэтому большинство предприятий находятся формально в зоне кризиса. Необходимо разработать критерии, позволяющие оценить перспективность предприятий для региона, причем не только финансово-экономические.

Например, с точки зрения городской администрации, важным критерием является отнесение предприятия к категории градообразующих. Это связано с тем, что налоги и иные обязательные платежи, отчисляемые градообразующими предприятиями, составляют существенную долю доходов местного бюджета, пенсионных трансфертов и расходов на финансирование систем жизнеобеспечения населенного пункта при том, что альтернативные источники пополнения соответствующего бюджета незначительны. В условиях перехода к рынку градообразующие предприятия оказались не в состоянии содержать социальные активы, инженерную инфраструктуру и коммуникации населенных пунктов, а также обеспечивать занятость населения. Приватизация таких предприятий не привела к их последующей реструктуризации и увеличению выпуска новой конкурентоспособной продукции. Неразвитость региональной инфраструктуры и коммуникаций, традиционно низкая мобильность рабочей силы, наряду с территориально обособленностью и удаленностью от региональных и федеральных рынков сбыта, предопределили локализацию экономической деятельности в границах населенного пункта и препятствует созданию новых предприятий, развитию малого бизнеса и самозанятости населения. Поэтому указанные предприятия должны быть реструктурированы, поскольку в большинстве случаев их ликвидация невозможна вследствие угрозы развития неконтролируемых социальных явлений и последствий. При этом, наряду с проведением процесса реструктуризации градообразующих предприятий, необходимо предусмотреть реструктуризацию моногорода в целом. Вследствие этого проведение реструктуризации градообразующих предприятий невозможно без участия государства.