Стратегическое планирование

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов позволяет эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков ресурсов. Эта стратегия тесно связана со стратегией снижения производственных издержек, а отсюда и с себестоимостью выпускаемой продукции.

Стратегия поведения  фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. На этом этапе выбираются наиболее удобные и выгодные формы и условия получения кредитов, моменты приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг.

Стратегия снижения издержек заключается в том, чтобы выработать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных соглашений, контрактов и договоров, который позволял бы избегать неоправданных командировок, сбора и обработки недостоверной информации, предотвращать юридические казусы.

Стратегия внешнеэкономической  деятельности обусловливает поведение фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Стратегия определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. Основу импортной стратегии составляют исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров.

Внутренняя сфера экономической  стратегии может быть представлена следующими ее видами.

Стратегия снижения производственных издержек направлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она должна учитывать возможность снижения затрат как за счет факторов производства, так и за счет анализа издержек — от процесса производства до потребления.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы позволяет формировать инвестиционный портфель, т. е. совокупность ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Инвестиционная стратегия подразумевает поддержание материально-технической базы и товарно-материальных запасов в разумных пределах.

Стратегия стимулирования персонала предусматривает разработку систем стимулирования работников фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) является по существу обобщением всех составляющих экономических стратегий фирмы. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, "слабых сигналов", предвещающих кризисные явления, и выработка мер, которые оказали бы противодействие этим явлениям.

12. С учетом внешнего  окружения и внутренних возможностей можно выделить стратегии: 1) американских фирм; 2) японских фирм.

В общем виде стратегия  американских фирм основывается на:

• дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции;
• удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;
• обеспечении низкой себестоимости производства.

Стратегия японских фирм строится на:

• получении прибыли от вложенного капитала;
• создании сообщества сотрудников фирмы.

Считается, что обычно японцам трудно довести стратегические планы до отметки "принято", но в то же время американцы подчас с удивлением узнают, что уже до момента принятия плана японские партнеры успели предпринять ряд конкретных шагов по их реализации. Еще больше их удивляет то, что у японцев после принятия решения внедрение происходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах. Японцы больше времени затрачивают на принятие решения, готовя им поддержку, но быстро начинают этап реализации.

Таким образом, существует множество  типов стратегий, применяемых фирмой в планировании. Выбор типа определяется всей системой сложившихся факторов предпринимательства. Причем не существует четко определенной, единой схемы обоснования стратегии. Ее конкретная структура строится фирмой самой, как правило, на основе традиционно сложившегося подхода, отражающего опыт других фирм, но с учетом реалий среды хозяйствования конкретного объекта.

3.3 Особенности  методологии стратегического планирования

Обоснование стратегии  основано на использовании общих  подходов методологии планирования. Однако стратегическому плану присущи  некоторые свои особенности.

Методологически в сложившейся  практике стратегического планирования можно различить два основных подхода: а) жесткий формализованный и б) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает "неподнятую целину" новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

При   разработке стратегического  плана рекомендуется пользоваться следующими   правилами:

1. Правила целей и  задач. При оценке результатов  деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями  "цели" и "задачи". Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

2. Правила стратегии  бизнеса. Они должны закрепить  отношения фирмы с   внешней  средой и определить, какие виды  продукции она будет разрабатывать,  какую технологию использовать,   куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

3. Правила организационной  концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.

4. Правила основных  оперативных приемов. Используя  их,  фирма будет вести свою  повседневную деятельность.

Процесс стратегического  планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.

2. Формулировка целей  бизнеса.

3. Стратегический анализ.

4. Процесс экономических  расчетов.

5. Разработка программы  действий и составление графика работ.

6. Формирование бюджета.

7. Мониторинг и корректировка  плана. Рассмотрим указанные этапы  подробнее.

На первом этапе, в  ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

• анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;
• изучение конкурентов и их стратегий;
• исследование тенденций изменений внешней среды;
• оценку рыночных характеристик спроса и предложения;
• характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется  изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, о котором упоминалось выше и методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление слабых внутренних сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

Пример. Провести SWOT-анализ пивоваренной фирмы для выявления сильных и слабых сторон ее бизнеса, а также определения возможных направлений стратегического развития.⁹

Расчет. В прил. 4 представлены четыре поля возможностей и угроз фирмы, выявленные ее специалистами в ходе SWOT-анализа.¹⁰

Поле сильных возможностей

1. Продукция традиционна  и любима в регионе

2. Имеется большой опыт ее производства

3. Создана хорошая  инфраструктура

4. Есть квалифицированные  кадры

Поле сильных угроз

1. Недостаточный опыт  рекламы

2. Нехватка оборотного  капитала

3. Ненадежные поставщики  сырья

4. Широкий ассортимент  выпускаемой продукции

Поле слабых возможностей

1. Постоянная работа  по модернизации оборудования

2. Увеличение объемов  сбыта

3. Выход на новые  рынки сбыта

4. Ожидающийся подъем  экономики

Поле слабых угроз

1. Экономическая нестабильность

2. Слабая законодательная  база

3. Большое число конкурентов

4. Проблемы в налогообложении

• Следовательно, при разработке стратегического плана специалисты фирмы   будут предусматривать:
• для поля сильных возможностей — направления стратегии для получения отдачи   сильных преимуществ фирмы;
• для поля слабых возможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;
• для поля сильных угроз — направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;
• для поля слабых угроз — направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

На втором этапе фирма  устанавливает ориентиры своей  деятельности: миссию, в том числе  общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно  классифицировать следующим образом:

а) идеал — это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;

б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

в) подцель — результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

К "идеалу" стратегического  планирования относят видение, то есть руководящую философию бизнеса, и миссию. Видение представляет собой обоснование существования фирмы и обычно объединяет идеалы всех участников плана в единый эталон ценностей. Этим понятие видения пересекается с понятием культуры фирмы. А миссия, в отличие от видения, рассматривается как более конкретный ориентир, для исполнения которого есть ограничение во времени. Миссия также дает общее направление деятельности, но с учетом предпринимательских действий в рисковой внешней среде. Она может включать внутренние и внешние ориентиры деятельности фирмы и сама, в свою очередь, служит точкой опоры для определения других целей.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:

• должны быть достижимыми;
• в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосрочными;
• множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по   достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо  сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию "трудно, но выполнимо", а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:

1) уровня показателей,  реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;

2) результатов, которых  должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

3) производительности  труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели: а) положение фирмы на рынке; б) инновационная деятельность; в) уровень производительности; г) наличие производственных ресурсов; д) степень стабильности; е) система управления; ж) профессионализм персонала; з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

• максимизация ожидаемой прибыли;
• максимизация объема деятельности;
• увеличение доли рынка;
• выживание;
• производительность;
• диверсификация;
• качество продукции (услуг); 4 финансовая стабильность;
• выход на новые рынки;
• научные исследования и разработки;
• личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут  быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Экономические задачи стратегии  предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономические задачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе.