Управление временем - основа повышения эффективности труда руководителя

4.3 Хронометраж:  концепция Любищева

Если система Франклина  работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева - учёт уже использованного времени. Наилучшие результаты достигаются  благодаря использованию обеих  систем одновременно.

Небольшая историческая справка: с 1916 г. (Любищеву тогда было 26 лет) он начал вести почасовой учёт расходуемого времени. На протяжении 56 лет он ежедневно  записывал: сколько времени потрачено  на основную научную работу, сколько  времени - на дополнительную, какие  были ещё работы, сколько времени  потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год проводился годовой баланс. Точность учёта - 10 минут. Следует ещё раз подчеркнуть: учёт вёлся ежедневно на протяжении 56 лет. 
Прежде всего, такой учёт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. П.Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей такой регистрации не выдерживает. "Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель... Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я не уволю, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но не может быть, чтобы так много... Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета"

Суммируя достижения системы  Любищева, С.Козловский разбивает программу  управления временем на несколько этапов, каждый из которых характеризуется  своими целями и тактикой:

Разведка;

Перегруппировка сил;

Наступление;

Разведка

С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией  денег: первый шаг - наладить тщательный учет каждой траты. Первый шаг в учете  времени - составление перечня наиболее значительных работ. Их регистрируют в  специальных таблицах по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями  работ, указанных в перечне. Форма  таблиц может варьироваться в  широких пределах, от содержащих небольшое  количество позиций и рукописных, до очень дробных классификаторов, заполняемых в специальных компьютерных программах. На наш взгляд, достаточно подробная и вместе с тем обоснованная форма учета предложена Д.Литваком.

Месяц для учета следует  выбирать обычный - не отпускной, лучше  весной или осенью. После накопления данных за месяц их нужно проанализировать. Для того, чтобы проанализировать полученные данные, нужно составить  три списка нагрузок. В первый список (условно - основная работа) войдут те виды деятельности, которые служат поиску или достижению достойной цели жизни  и время на которые хочется  увеличить. Во второй список (навязанная работа) войдут те виды деятельности, которые  навязаны внешними или внутренними  обстоятельствами и время на которые  желательно сократить. И, наконец, в  третий список, который можно назвать  нейтральной работой, войдут те виды деятельности, время на которые желательно оставить без изменений.

Перегруппировка

К целям этого этапа  относятся:

продолжение поиска или достижения достойной цели жизни;

освоение технологии планирования;

уменьшение неравномерности  нагрузки;

увеличение полезной работы за счет навязанной работы;

освоение управления резервами.

Рекомендация - не стремиться повышать суммарную выработку. Наиболее важным средством достижения целей  на Этапе 2 является уменьшение доли навязанной работы и увеличение основной работы за счет навязанной. Также начинает учитываться бытовое время. Сначала  такие записи ведутся для очень  укрупненных отрезков времени личной жизни. Разные по характеру затраты  времени (на работу, отдых, непроизводительные потери) целесообразно вписывать  разными карандашами. Применение символических  обозначений делает карточку очень  компактной. В идеальном случае для  учета суточной деятельности достаточно узкой полоски бумаги с 48 квадратиками, которые будут по-разному затушеваны.

К началу этапа нужно иметь  уверенность в выборе тех работ, которые относятся к основным. Упор на этапе 3 делается на планирование и на выполнение планов (о чем  мы подробно писали выше). Если первые этапы прошли успешно, то объем выполняемых  работ неизбежно вырос.

4.4 Функционально-стоимостный  анализ в управлении временем

Описываемый далее метод  явился развитием наших собственных  исследований по анализу работы.

Обычная сфера использования  функционально-стоимостного анализа  соотнесение прибыльности направления  деятельности и затрат. Однако, если мы подходим ко времени как к ресурсу, который также нуждается в  экономии, то вполне разумно использовать уже испробованные методики для  оценки соотношения приоритетности (важности) своих действий и времени, которое мы на них тратим. Наша методика предполагает заполнение форм (см. таблицы 1 и 2), содержащих самооценку времени  в часах, которое уходит на исполнение тех или иных действий, их важности (по мнению вашего начальника) и уровня трудности, которую указанные действия у вас вызывают). Единицей для  оценки первого параметра являются реальные часы, два оставшихся параметра  оцениваются в условных единицах от единицы до пяти. Шкала из пяти делений выбрана не случайно, она  привычна и проста в обращении. После  заполнения трех колонок таблицы  консультируемый специалист самостоятельно вычисляет показатель пятой колонки, равный произведению оценок важности действия и его трудности. Этот показатель будет нам нужен в дальнейшем. Кроме того, в четвертой колонке  он помещает ранг (место) показателя, полученного  в четвертой колонке. Как видим, в таблице 1 действиями, получившими  высший ранг (25 единиц) стали действия 3, 6, 16 и 17. Что они означают, мы покажем  ниже.

Таблица 1. Прораб по техническому обслуживанию и ремонту лифтов

Ситуация при оценке затрат времени резко усложняется, если деятельность приобретает характеристику неустойчивости. Одним из источников неустойчивости является периодичность  выполняемых действий, когда одна неделя не похожа на другую по номенклатуре выполняемых действий. Второй аспект неустойчивости колебания во времени, которое уходит на выполнение одних  и тех же действий. В таблице 2 помещено описание деятельности генерального директора, в котором присутствуют оба аспекта неустойчивости. Стоит  гендиректору уехать в командировку , как вынужденно изменяются все  остальные выполняемые им действия. Кроме того, остальные действия также  отличаются по времени исполнения в 2-4 раза. Такого рода профессиональная деятельность, по нашему мнению, находится  за пределами традиционных методов  управления временем. Она нуждается  в особом подходе, который может  быть назван неклассическим и которого мы коснемся позже.

Таблица 2. Гендиректор

Следующим шагом в анализе  действий является построение своеобразного  графика, используемого в функционально-стоимостном  анализе. Вверх от центральной горизонтали  мы откладываем оценки важности выполняемых  действий из заполненных таблиц (это  колонка 2), а вниз от центральной  горизонтали оценки временных затрат в рамках рабочей недели (колонка 1). При этом заполнения графика начинается слева направо. Крайними левыми столбиками становятся отображения наиболее важные действия, затем идут средне важные и затем наименее важные. Затраты  времени отображаются на графике  на следующем этапе. Понятно, что  адекватно сформированный график специалиста  или руководителя визуально представлен  симметрично сокращающимся слева  направо. Каждая градация в степени  важности действия должна находить свое выражение в сокращении времени, затрачиваемого на него. Психологический  эффект от создания такого графика  часто бывает шокирующим.

Консультируемый специалист внезапно осознает, как много времени  ему приходится тратить на чепуху. Графически это выглядит как значительная ассиметрия (эксцесс) в нижней части  графика. Указанные эксцессы обозначают те действия, в которых происходят неоправданные затраты времени. Кроме того, они могут быть осмыслены  и как имеющиеся у данного  специалиста ресурсы времени. Дальнейшая оптимизация режима работы может  быть проведена путем перераспределения  времени в пользу тех действий, у которых наблюдается противоположная  ассиметрия (важность высока, а времени  им уделяется мало). Если же рабочая  неделя специалиста чрезмерно длинная, как, например, в табл.1, то может быть произведено простое срезание времени, уходящего на малозначимые действия. Так, в указанном примере стоит  сократить время на заполнение документации. Не исключено, что это действие вообще может быть передано другому сотруднику.

Заключение

Менеджмент сегодня нужен  не только для управления другими  людьми, но и для управления самим  собой, своей жизнью и личной деятельностью. По существу, каждому деловому человеку нужен собственный менеджер. Но в  этой роли придется выступать нам  самим.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в  себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или  намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает  предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать  обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно  в конце предыдущего дня или  в начале планируемого дня.