Эталонные стратегии бизнеса

Выделяется шесть шагов  проведения анализа, портфеля продукции 

• Выбор уровней в организации  для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться  на верхнем уровне организаций.

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами  бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень  часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько  продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут  рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции  проводится, для того, чтобы иметь  ясность в отношении сбора  необходимой информации, а также  для выбора переменных, по которым  будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности  отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень  защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка  по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению  к лидеру. При определении размера  матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

• Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых  выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с  позиции наличия позитивных и  негативных аспектов у отрасли, характера  и степени риска и т.п.;  конкурентная позиция фирмы; возможности и  угрозы фирме, которые оцениваются  применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы  и квалификация кадров, рассматриваемые  с позиции наличия у фирмы  потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

• Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения  представления о текущем состоянии  портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны  прогнозы по поводу будущего состояния  матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

• Разработка динамики изменения  матриц проводится для того, чтобы  уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние  к достижению фирмой стоящих перед  ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов  в привлекательных отраслях; порождает  ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное  количество «денежных коров» для  того, чтобы выращивать «звезды» и  финансировать «вопросительные  знаки»; дает ли портфель достаточное  поступление как прибыли, так  и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

• В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может  прийти к выводу о необходимости  формирования нового портфеля продукции.

• Определение желаемого  портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может  лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они  только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться  руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля продукций, а также  характера и сущности реализуемых  стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого  положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса  в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для  роста. Лидирующие фирмы в зависимости  от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии  диверсификации, если же отрасль бурно  развивается, то выбор стратегии  роста должен падать на стратегию  концентрированного роста либо на стратегию  интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстрорастущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.  А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы⁶.(рис.2).

 

Быстрый рост рынка

 

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ   I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

 

   1. Пересмотр стратегий           1. Концентрация

      концентрации          2. Вертикальная

  2. Горизонтальная            интеграция

интеграция или слияние                        3. Центрированная

  3. Сокращение            диверсификация

  4. Ликвидация    

 

Слабая конкурентная позиция          Сильная конкурентная позиция

 

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ   IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 

 

  1. Сокращение расходов      1. Центрированная

  2. Диверсификация                  диверсификация

  3. Сокращение          2.Конгломеративная

       4. Ликвидация                  диверсификация

                                               3. Совместное предприятие

                   в новой области

 

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикланда.

 

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и  отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы  фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости  от внешней среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки  может осуществлять стратегию, а  только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность  для осуществления стратегии.

Оценка выбранной  стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в, конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие  выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Подводя итог первой главе  следует отметить, что Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, а так кже ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей и осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Именно это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Для определения стратегии  фирмы, для начало необходимо изучить  все внешние и внутренние факторы, составить цели, задачи и миссию организации, и только затем пошагово, определиться со стратегией, так как она является генеральном направлением деятельности организации, именно правильно расставленные приоритеты дают возможность фирме выяить какой бизнес не обходимо прекратить, какой продолжить, а какая отрасль является перспективной и малоосвоенной, а значит прибыльной. Все стратегии современного менеджмента за основу берут именно эталонные стратегии или базисные, в сущности они отражают четыре разных  подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Базисные стратегии подразделяются на 4основные группы, как мы отмечали ранее. Как правило фирмы используют комбинированные стратегии для более успешного ведения бизнеса особенно это касается крупных компаний. Имеяя предсталение о базисных стратегиях в целом и в частности о пошаговой структуре выбора, перейдем к рассмотрению применению стратегий, выявим какие проблемы существуют и при помощи каких механизмов можно адаптировать ту или иную стартегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.ПОРЯДОК ПРИМЕНЕНИЯ  СТРАТЕГИИ

На первый взгляд, может  показаться, что выполнение стратегии  — это почти одно и то же, что  и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень  далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении  держится большое заблуждение. Для  понимания, роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь  в виду следующее. Выполнение стратегии  не играет роль пассивного по отношению  к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством  выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для  организации трудности, но и то, что  при условии хорошего осуществления  оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее  выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при  осуществлении стратегии по причине  имеющихся у нее недостатков  либо же в силу появления в среде  непредвиденных изменений.