Аналіз фінансово-господарського стану

Основною  проблемою при організації структури, що пропонується, є підбір кваліфікованих кадрів

Система не потребує великих капіталовкладень.

За  таким принципом можливо працювати  з ближчим зарубіжжям, наприклад: Росія, Бєларусь, Казахстан та ін.

По-третє, не можна дозволити ринковому  продукту застарівати. Якщо підприємство не освоїть новинок, на які чекає  споживач, його місце може зайняти  конкурент. Так, неодноразово велися переговори з підприємствами Обленерго (а це основний замовник) і вони дуже задоволені продукцією, але у них майже  однакові вимоги:

Розробити підіймач на базі автомобіля з 5-місною кабіною, тому що їм на місце аварії або монтажу ЛЕП доводиться відряджати одночасно трактор з навіскою та автомобіль, що везе бригаду ремонтників (до речі, в 2004 році був змонтований  перший автомобіль ОПТ 9195-01 Один із замовників Харківобленерго, який тільки минулого року замовив 8 підіймачів на базі трактора МТЗ80.

Також великий інтерес до ямобурів (за радянських часів до 1987 року підприємство виготовляло цей вид продукції), який теж встановлювали на трактори. Пропоную його модернізувати та запустити  у виробництво.

Постійно  зростає інтерес до підіймачів ОПТ9195(на базі тракторів) з боку АПК. З кожним роком стан економіки країни поліпшується, платоспроможність АПК зростає, а їм для проведення ремонтних, завантажувально-розвантажувальних  робіт та ін. підіймач необхідний. Однак, У кожному АПК різні трактори, а підіймач встановлювався лише на МТЗ80 та ЮМЗ6 кл. А. Для більш широкого використання підіймача ОПТ пропоную, застосувавши метод бенчмаркінгу, використовувати  редуктор (на прикладі екскаватора). Принцип  дії доволі простий, але надійний. На задній вал відбору напруги  ставиться редуктор, в середині якого  дві-три шестерні різного діаметру. Зменшуючи чи збільшуючи кількість  зубців на шестерні (великій чи малій) досягається необхідна кількість  обертів на насос НШ, що зробить  майже кожен трактор придатним  для використовування ОПТ. Виготовляти  редуктор має бажання “Коломіясільмаш”, який вже має досвід виготовлення подібних редукторів. Орієнтовна ціна редуктора – 600 грн/шт.

Підйомник ОПТ складається з підйомника(зі змінною люлькою), крану, відвалу. Крім цього можливо встановлення ямобура. ОПТ більшою маневреністю. На відміну  від громіздких кранів та люльок, здатен працювати у важкодоступних місцях. Недолік: вантажопідйомність не більше 2,5т, висока ціна для і без того не багатих АПК, тому я рекомендую здійснювати продажі ОПТ на лізингових умовах.

3.3.1. Розрахунок ємності ринку

Підприємство  є монополістом у виробництві  ОПТ.

Основні замовники – Обленерго 24 обласних центрів та Криму, яким підпорядковані РЕМ. За кожним РЕМом закріплено 1-3 підйомники ОПТ, всього приблизно 400 підйомників. Щорічна потреба у підйомниках  складає приблизно 17 шт.

Заходи  по покращенню стану підприємства:

1. Реклама продукції засобами масової інформації. Випуск роликів, які демонструють переваги використання ОПТ;
2. Збільшення виробництва ОПТ та інших товарів, що користуються підвищеним попитом;
3. Зміна роботи структури маркетингу та збуту. Відкриття тендерів на закупівлю комплектуючих;
4. Зменшення ціни на ОПТ;
5. Конструктивні зміни;
6. Зниження собівартості за рахунок закупівлі матеріалів та комплектуючих;
7. Закупівля нового, більш якісного обладнання:

а) за рахунок продажу частини  основних фондів підприємства на

суму 120 тис. грн;

б) за рахунок кредитування;

8. Підвищення якості продукції, що виготовляється та досягнення міжнародних стандартів;
9. Консервування або продаж цехів, що виробляють неконкурентоздатну чи збиткову продукцію у випадку, якщо не буде отримана державна дотація;
10. Впровадження системи знижок під час оптової закупки ОПТ ділерами чи торговими палатами. Наприклад: від 5 штук – знижка 1%, від 10 штук – 3%, від 20 штук – 7% і т.д.

Можливий  продаж частини основних фондів підприємства залишковою вартістю 800тис. грн.

Висновки

  Розробку антикризових заходів для КП „КРМЗ ім. Таратути” було розпочато з аналізу фінансового стану підприємства. На підставі даних бухгалтерської звітності за 2008-2010 рр. можна зробити висновок про значне скорочення підприємством виробничо-господарської діяльності, що призвело до його збитковості. Така ситуація вкрай, ризикована бо ставить підприємство в жорстку 100-відсоткову залежність від фінансового становища своїх контрагентів, а також робить його дуже чутливим до змін у зовнішніму середовищі, що негативно позначається на платоспроможності. Зростаючий брак загальної величини основних джерел формування запасів свідчить про те, що підприємство  в кризовому стані, на межі банкрутства. Аналіз виробничо-господарської діяльності КП „КРМЗ ім. Таратути” (за 2008-2010 рр.) теж показує невтішні результати, а саме -  заборгованість перед працівниками, великі витрати на об`єкти соціально-культурного побуту та ін. 

Таким чином, підприємство в складному, кризовому  фінансовому становищі і потребує негайних комплексних заходів щодо відновлення платоспроможності і ліквідності.   За характером цих заходів можна виділити дві найпоширеніші  тактики, які дозволяють подолати кризову ситуацію. Перша з застосовуваних тактичних програм, отримала назву захисної, основою якої є скорочення усіх витрат, пов'язаних з виробництвом і збутом, змістом основних фондів і персоналу, що веде до скорочення виробництва в цілому. Така тактика застосовується, як правило, при дуже несприятливому збігу зовнішніх для підприємства обставин. Найефективніша наступальна тактика, для якої характерно застосування не стільки оперативних, скільки стратегічних заходів.

У цьому  разі поряд із економними, ресурсозберігаючими заходами проводиться активний маркетинг, вивчення і завоювання нових ринків збуту, політика вищих цін, збільшення витрат на вдосконалення виробництва за рахунок його модернізації, відновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій. Водночас на підприємстві змінюється чи зміцнюється керівництво підприємства, здійснюється комплексний аналіз-оцінка ситуації і, якщо треба, коригується філософія, основні принципи діяльності підприємства, тобто змінюється його стратегія. Відповідно до нової стратегії переглядаються виробничі програми, маркетингова концепція дедалі більше націлюється на зміцнення позицій підприємства на існуючих і завоювання нових сегментів ринку, оновлюється номенклатура випуску продукції. Все це знаходить місце у розробленій концепції фінансового, виробничого і кадрового оздоровлення відповідно до неї розробляються фінансова, маркетингова, технічна і інвестиційна програми, що дозволяють знайти шлях до фінансового добробуту підприємства. Попри те, що основні показники платоспроможності КП „КРМЗ ім. Таратути” не відповідають нормам, вони мають уповільнюючі темпи зниження.  Це може свідчити про наявність внутрішнього потенціалу економічного зростання. У даному випадку для КП „КРМЗ ім. Таратути” було вибрано найбільш доцільні пунтки обох стратегій, що склало наступальну тактику для максимального використання наявних ресурсів і резервів. Допоміг в цьому бізнес-план - основний зведений документ фінансового оздоровлення, в якому було проаналізовано процеси змін на підприємстві, показано, яким чином керівництво підприємства має намір подолати кризову ситуацію, яка виникла на підприємстві, намітити конкретні шляху запобігання банкрутства. При складанні бізнес-плану враховувались  найсильніші і найслабші свої сторони, розвиток чи подолання яких здатен стабілізувати його становище на ринку. Вітчизняний досвід свідчить про те, що найбільшого успіху домагаються підприємства, на яких створено групи перспективного розвитку, надається належна увага всім етапам розробки і впровадження нововведень, відпрацьовано систему ресурсного і організаційно-правового забезпечення працівників підприємства і сторонніх фахівців, які беруть участь у виконанні цих робіт.

Сучасний стан фінансового ринку країни зумовлює прийняття керівником підприємства до реалізації інвестиційних проектів з високим рівнем рентабельності, термін окупності яких не перевищує півтора-двох років. Іншим аспектом антикризового управління є вироблення довгострокової стратегії розвитку підприємства.

  Досвід вітчизняних  підприємств, діючих ефективно в умовах ринкової економіки, показує, що гострота проблеми знижується, якщо забезпечити рівновагу між стратегічною й поточною орієнтацією діяльності підприємства, тобто необхідно не тільки створювати потенціал для одержання підприємством прибутку в майбутньому, й мати передумови і умови для отримання реального поточного прибутку. Серед оперативних і тактичних заходів, що були запропоновані і розглянуті для КП „КРМЗ ім. Таратути” виділимо такі:

1. Зниження собівартості / всебічна економія витрат:  здавати в оренду невикористані площі; відправити на консервацію  устаткування, яке тимчасово не використовується, здати в оренду надлишки засобів;
2. Реорганізація управлінських структур: скоротити чисельність працюючих,  чисельність управлінців, ліквідуючи непотрібні відділи і створюючи нові, «ринкові» служби, змінюючи команду менеджерів тощо;
3. Відмова від виробництва продукції, що не користується попитом та є неперспективною (запчастини для миючої машини, товари народного вжитку);
4. Збільшення виробництва конкурентоздатної продукції та зменшення її собівартості за рахунок закупівлі матеріалів та комплектуючих (проводити тендер на закупівлю сировини та комплектуючих);
5. Використовуючи метод бенчмаркінгу, виготовити або замовити редуктори (взявши за приклад екскаватор), які дозволять розмістити ОПТ 9195 на іншу техніку, що дасть можливість виходу продукції за кордон та збільшить кількість замовлень;
6. Взявши за приклад російську мотоциклетну компанію, я пропоную продати частину будівель, що незадіяні у виробництві. Виручені кошти направити на закупівлю запчастин та комплектуючих, часткове оновлення обладнання та ін.;
7. Створити структуру збуту Торговий дім, завдяки якій вироблена продукція реалізується із застосуванням агресивної політики збуту (проштовхування) та охоплення всього ринку збуту, а не тільки конкретного його сегменту;
8. Поліпшення якості продукції, що випускається;
9. Вивчення кращих зразків продукції конкурентів; з`ясування її переваг та недоліків і вихід на ринок з новими пропозиціями.
10. Проведені мною розрахунки (як приклад взято підйомник 9195) та вищезазначені рекомендації допоможуть збільшити кількість продукції, що автоматично призведе до зменшення ціни на одиницю продукції та підвищить прибуток підприємства, а саме це і є метою мого проекту.

Використана література

1. Антикризисное управление: Учебник /Ред. Э.М. Коротков; Государственный университет управления. - М.: ИНФРА-М, 2002
2. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. “Менеджмент організації”. К.  2002 – ст. 141-146.
3. Компаньйон. „Антикризис: Общие принципы управления в кризисных ситуациях”. Чернявский А. ст. 45-48. 2000. № 6
4. Персонал. “Основные требования к антикризисному управлению”. Н. Туленков Н. – ст. 19-25. 1998 № 6.