Антикризисное управление

     - основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

     - основы теории маркетинга;

     - основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;

     - основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.

     Помимо  вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное  право и т. д. Это ядро специальной  подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование.

     Каждый  этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера  по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам.

     I. Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

     1.Умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;

     2.Умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;

     3.Умение координировать деятельность управляемой системы: 
распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

     4. Умения делегировать полномочия, функции, власть;

     5.Умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять;

     6.Умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке.

     Реализация  данной группы умений подразумевает  наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений, компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность, информированность.

     II. Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.

     Для эффективной реализации данной функции  антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных  профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии.

     Важным  требованием и условием эффективной  реализации решений является наличие  авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера по АКУ  в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет и престиж можно  иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может  обладать набором личных качеств  для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне. Авторитет и престиж могут снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации [2, с. 376].

     Выделяют:

     1) авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.

     2) престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

     Итак, высокие авторитет и престиж  становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных  в достижении экстренных задач. Престиж  также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

     Индивидуальные  качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др.

     III. Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом выше перечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.

     Профессиональные  умения можно сгруппировать и  по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения  кризиса важны такие профессиональные качества, как: умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить «вглубь»; сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы; организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет; обосновать концепции надежности и законности; предусмотреть различные пути проведения контроля; интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

     Эти умения невозможно реализовать, не обладая  способностью исследовательского, инновационного видения проблемы. Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта. По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими наклонностями.

     Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется  внутренними 
соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспективны. Абсолютные экстра- и интроверты встречаются редко. Тем не менее, в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

     По  темпераменту существуют четыре основных типа:

     1) сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адекватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях;

     2) флегматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен, для вхождения в новую среду требуется период адаптации;

     3) холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной мимикой, ускоренным темпом мышления, высоко коммуникабелен, активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;

     4) меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отличается высокой степенью тревожности, в изменяющихся условиях подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

     В действительности преобладают смешанные  типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может  быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выраженными  меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной  ситуацией. Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего[4, с. 290].

     Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим  функции управления. Помимо классических основ его деятельности составляют следующие функции.

     1. Стратегическая — заключается  в постановке им на основе  анализа ситуации и прогнозов  целей организации, координации  процесса разработки стратегии  и составления плана.

     2. Административная — контроль  и оценка результатов, осуществление  коррекции деятельности, координация  ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и наказаний.

     3. Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшествами в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику.

     4. Воспитательная — предполагает создание в коллективе благо приятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

     5. Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть.

     Общество  ограниченной ответственностью существует уже около 10 лет. Расположено. Осуществляют розничную и оптовую торговлю, услуги перевозок.

     Розничная торговля включает в себя: бытовая  техника; галантерея; обувь; верхняя  одежда и т.д.

     1. Определение платежеспособности  путем вычисления следующих коэффициентов:

     1) Коэффициент текущей ликвидности:

     ;

     где:  Ат – текущие активы (ст.290),

     Окр – краткосрочные обязательства (ст.690 – (630 – 660)).

     В ООО» на начало года:

     Ат = 18232 тыс. руб.

     Окр = 6632 тыс руб. 

     В ООО» на конец года:

     Ат =  23098 тыс. руб.

     Окр =  9134 тыс руб. 
 

     2) коэффициент абсолютной ликвидности:

;

     где:  Дс – денежные средства предприятия (ст. 260),

     Окр – краткосрочные обязательства (ст.690 – (630 – 660)).

     В ООО « » на начало года:

     Дс = 1039 тыс руб.

     Окр = 6632 тыс руб. 

     В ООО «на конец года:

     Дс = 2568 тыс. руб.

     Окр =  9134 тыс руб. 
 
 

     3) Коэффициент обеспеченности собственными  оборотными средствами:

     ;

     где:  Осс – собственные оборотные  средства (ст.290 – 240),

     Ат  – текущие активы (ст.290),

     В ООО» на начало года:

     Осс = 18232 – 256 = 17976 тыс. руб.

     Ат = 18232 тыс. руб. 

     В ООО «» на конец года:

     Осс = 23098 – 129 =  22969 тыс. руб.

     Ат =  23098 тыс. руб. 
 

     4) Коэффициент восстановления платежеспособности: 

     где:  6 – период установленный законом  о несостоятельности предприятия;

     12 – продолжительность года в  месяцах;

     2 – нормативное значение коэффициента  текущей ликвидности.