Антикризисное управление на предприятии

• Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
• Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
• Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач.

      Этот  план необходимо скоординировать со стратегическим планом. Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года. 
 

      1.3 Реализация стратегии

      Третьим, заключительным и самым продолжительным  этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время  претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

      а) Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

      Стратегический  план разрабатывается для идеальной  ситуации, однако реальность может  в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

      б) Разработка организационной структуры

      Для успеха внедрения принятой стратегии  организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

      в) Выбор системы управления организацией

      Это еще одна важнейшая проблема, так  как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

      г) Политика организации

      Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

      д) Реализация стратегии включает выбор  организационного объединения и  систем контроля

      Она требует совместных действий и координации  между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

      Успешное  внедрение стратегии требует  соответствия ей структуры, культуры и  рычагов управления организации. Различные  стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

      На  этапе реализации стратегии возникает  множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере "устареть" еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

      Стратегическое  управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей. 

      Глава 2. Виды стратегий

      2.1 Инновационная стратегия 

      Когда, мы говорили о стратегиях, применяемых  на рынке, то указывали, что возможны самые разные комбинации масштабов  бизнеса, облика компании и основных целей. Все это воплощается в  трёх ипостасях стратегии: инновационный, обновления и постепенного совершенствования. Рассмотрим особенности каждой из этих разновидностей (и их взаимозависимость).

      Инновационная стратегия строится вокруг новых, "прорывных" продуктов или решений. Инновационная  стратегия создает новое "конкурентное пространство" или рыночную нишу. Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.

      Новизна стратегии, в чём во многом и проявляется  сущность творчества, охватывает все  основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели. Масштаб в первую очередь задается через совершенно новый продукт и/или решение воспринимаемое рынком как новое, и создаёт новый потребительский запрос или новую функциональность. Облик, как правило, нацелен трансформировать потребительское восприятие фирмы, продукта или решения, сформировать спрос. Неудивительно, что рыночные цели, ассоциируемые с инновационной стратегий, почти всегда направлены на создание совершенно новой формы или разновидности ценности для потребителей. И действительно, инновационная стратегия компании во многом задаётся "стратегическими намерением" или "стратегической перспективной", нацеленными на создание и использование ранее не существовавшей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть или не решились найти к привычной вещи иной подход.

      Любая команда руководителей, разрабатывающая  инновационную стратегию и последующую  её реализацию, неизбежно сталкивается с серьёзными проблемами своего рынка  и собственной организации. Приведенные  ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или отраслевого сегмента.

      ·  Создать продукт или решение, радикально отличающееся от существующих на рынке.  Продукт или решение должно иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от него значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас.

      ·  Продукт или решение должно стать основой для постоянного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет "одноразовой".

      ·  Продукт или решение должно быть привлекательно для широкого круга  потребителей, т.е. изначально должна предусматриваться возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям и вариантам использования, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков.

      Несмотря  на эти трудности рыночного и  организационного характера, многим удалось  создать инновационные стратегии и реализовать их. Классический пример таких стратегий иногда демонстрируют вновь появляющиеся компании, предлагающие на рынке совершенно новый продукт или решение. Теперь и давно существующие корпоративные структуры также создают и реализуют инновационные стратегии. В Японии и Швеции многим компаниям, созданным еще 500 лет назад, удалось выжить только потому, что из века в век они постоянно изобретают все новые и новые стратегии.

      Инновационная стратегия необходима, если организация  надеется выбиться из общего ряда и занять место лидера. Компания должна создавать и использовать любую новую для рынка возможность. Поэтому неудивительно, что инновационная стратегия связана со значительным риском, так как приходится заниматься тем, чего ещё не было. Но при этом организация получает возможность достичь высоких результатов как с точки зрения рыночной доли, так и финансов.

      2.2 Стратегия обновления

      Инновационная стратегия требует, чтобы организация  сначала всесторонне проанализировала ситуацию, просчитала перспективы а затем действовала - занималась тем, что фундаментально отличается от делавшегося раньше. Учитывая высокий риск неудачи как минимум совершение ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, облик или цели). Можно вполне обосновано утверждать: большинство новых участников рынка используют разновидности стратегии конкурентов, они разрабатывают по - настоящему инновационные предложения.

      И этому способствует несколько факторов. Во-первых, расширить или изменить существующею стратегию гораздо  легче на интеллектуальном и организационном  уровнях. Когда степень изменений  минимальна, не нужно создавать совершенно новый продукт либо решение или находить новые способы доставки ценности потребителям.

      Во-вторых, если стратегия успешная с точки  зрения показателей рынка и финансовых результатов, естественно, компания стремится "кататься на этой ключевой стратегии  максимально долго".

      В-третьих, и личный, и организационный риск, связанный с преобразованием  существующей стратегии, значительно  меньше, по крайней мере в краткосрочном  плане.

      Все стратегии обновления имеют общие  характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются. Хотя подобные изменения могут быть широкими, основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Менеджеры активно ищут новые возможности: расширяют, улучшают и адаптируют существующие товарные линии; отыскивают новых потребителей; ведут себя агрессивнее по отношению к конкурентам; стараются изменить облик бизнеса, переходя от подхода с незначительной дифференциацией к тесному контакту или совершенно новым формам взаимоотношений с различными группами клиентов. Изменение в целях может быть резким и существенным: например можно перейти на позиции лидера, т.е. вывести на рынок новые продукты или адаптировать и расширить существующие, или осуществить переход от в целом недифференцированной к очень дифференцированной позиции.

      2.3 Стратегия постепенного  совершенствования

      Стратегия постепенного совершенствования, как  правило, используется, когда организация  не способна или не хочет использовать инновационную стратегию или стратегию обновления. Этот вариант предполагает постепенные небольшие изменения масштаба, облика и цели. В этом случае компания предпочитает добавлять только небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяет круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняет цели, которых стремиться достичь. Этот вариант, возможно, лучше всего описать так: выполнение в основном прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями используемых процессов.

      Компании  часто прибегают к стратегии  постепенного совершенствования, когда  выпускают продукты или прелагают  решения, пользующиеся успехом. Если у  них есть продукты или решения, пользующиеся спросом, зачем от них отказываться? Они имеют определенную рыночную долю, маржа, как правило, со временем возрастает, причем соперники даже не могут серьезно конкурировать на отдельных сегментах продукции или рынка. Есть правило: "Если что-то не ломается, то и не пытайтесь этого чинить". Редкая организация не будет ему следовать. Если стабильные условия продолжают обеспечивать успех, стратегия постепенного совершенствования - наиболее правильное решение: издержки компании незначительны, а поступления вполне предсказуемы. Но если неправильно будет просчитана емкость рынка, которая через какое-то время резко изменится, эта стратегия может оказаться очень рискованной. "Жирные и всем довольные компании, нежащиеся на огороженных пастбищах", как правило, рано или поздно привлекают внимание "хищников".