Антикризисный менеджмент: основные элементы и организационные механизмы

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ,

ПРАВА И ИННОВАЦИОННЫХ  ТЕХНОЛОГИЙ»

Санкт-Петербургский  филиал

                                                                                                                                                                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине: «Антикризисное управление».

Вариант №1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: Студент 6 курса   Факультета экономики и управления Павлов Андрей                                                                         

 

 

Преподаватель: Яковлева Д. Г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ  2013г.

Содержание:

 

1.Антикризисный менеджмент: основные элементы и организационные механизмы  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  3

 

2.Реинжиниринг бизнес-процессов  как современный метод реструктуризации  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  6

 

3.Контрольная работа по данным бухгалтерского баланса ОАО «Соната» (Приложение 1) .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 9

 

4.Список литературы  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Антикризисный  менеджмент: основные элементы и  организационные механизмы.

 

 

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет  определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

 

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести  следующие [3]:

 

1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

 

2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

 

3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

 

4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

 

5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

 

6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

 

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

 

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих  основных элементов (подсистем)[4]:

 
1.Диагностика финансового состояния.

2.Оценка бизнеса предприятия.

3.Маркетинг.

4.Организационно-производственный  менеджмент.

5.Управление персоналом.

6. Финансовый менеджмент.

7.Антикризисная инвестиционная  политика.

8.Антикризисное бизнес-планирование.

9.Организация ликвидации  предприятия.

 

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

 

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

 

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.

 

Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.

 

Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

 

Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.

 

Мировое соглашение заключается  на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано  о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

 

 

 

2. Реинжиниринг  бизнес-процессов как современный  метод реструктуризации.

 

 

 Из-за жесткой конкуренции и динамичной внешней среды предприятия вынуждены постоянно совершенствовать бизнес-процессы. 

Бизнес-процесс – совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. В литературе описаны следующие основные способы их совершенствования[1]:

– автоматизация бизнес-процессов;

– сокращение затрат;

– непрерывное улучшение процессов;

–реинжиниринг бизнес-процессов;

– информационные технологии.

Реинжиниринг определяют как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроек-тирование бизнес-процессов компаний для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».[2]

Одновременно указывается  на то, что реинжиниринг знаменует  собой новый способ мышления –  взгляд на построение компании как  на инженерную деятельность. Сама идея, согласно которой эффективность  участия в конкурентной борьбе кардинально повышается, если при проектировании своего предприятия использовать принципы современной инженерии, считается революционной.

Рассмотрим кратко содержание реинжиниринга бизнес-процессов, который представляет собой метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Реинжиниринг включает в себя[1]: 

1) процесс  оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема  инжиниринга на новый уровень;

 2) деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте.  

Он используется как комплексное средство реорганизации предприятия или ее отдельных организационных единиц; характеризуется радикальным характером преобразований, в том числе и институциональными, перестройкой бизнес-процессов как бы с чистого листа, единовременностью осуществления преобразований, применением современных информационных технологий, высоким риском проводимых изменений.

В настоящее время  теория и практика реинжиниринга  выделяет следующие категории бизнес-процессов[1]:

– процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

– процессы планирования и управления;

– ресурсные процессы;

– процессы преобразования.

В действительности предприятие имеет до 20 ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит успех на рынке. Общее же количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен.

Ниже приведены  восемь основных категорий бизнес-процессов, которые наиболее часто встречаются в организациях[4]:

1) разработка продуктов;

2) маркетинг и  сбыт;

3) снабжение;

4) производство;

5) сервис;

6) доставка;

7) управление;

8) обеспечение.

Понятие «реинжиниринг  бизнес-процессов» (Business Process reengineering) возникло примерно 10 лет назад и с тех пор вызывает растущий интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. В настоящее время эта технология взята на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира.

Понятие «реинжиниринг» содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «существенный» и «процесс». Реинжиниринг начинается с определения того, чем предприятие действительно должно заниматься, и только затем определяют, как оно должно это делать и что в результате должно получиться; в этом и заключается смысл фундаментальности. Реинжиниринг предполагает радикальное перепроектирование бизнес-процесса, в ходе которого отбрасываются все существующие структуры и процедуры и обосновывается совершенно новый способ работы. Существенность связана с тем, что проведение реинжиниринга целесообразно только тогда, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности предприятия путем замены старых методов управления новыми. Разумеется, все, что уже сказано о реинжиниринге, предполагает не разовую акцию, а именно процесс.

Можно выделить три  типа предприятий, для которых применение реинжиниринга целесообразно и  даже необходимо[2]:

1) предприятия, находящиеся  на грани краха, в связи с  тем, что заметно проигрывают конкурентам в уровне цен и качестве (сервисе) товаров. У них нет выбора: без решительных шагов вперед неизбежно разорение;

2) предприятия, не  испытывающие в текущий момент  затруднений, но предвидящие неизбежность  возникновения трудноразрешимых  проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменениями требований или экономического окружения и т.п.;

3) лидеры, проводящие  агрессивную политику. Это предприятия,  которые не имеют текущих проблем  и не ожидают их в ближайшем  будущем, однако не удовлетворяются настоящим, а стремятся добиться лучшего.

Задача реинжиниринга  – на базе исчерпывающего анализа  существующего бизнеса попытаться найти совершенно новый способ его  реконструирования, используя революционные  технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов.

Для всех случаев  успешного бизнес-реинжиниринга  характерны четыре момента[2]:

1) ориентация на  процесс (положительный результат  достигается не вследствие решения  узкой задачи, а благодаря рассмотрению именно всего процесса в целом);

2) амбиции (предприятия  ставят перед собой цель обеспечить  качественный прорыв в своей  работе, их не устраивает сравнительно  незначительное ее улучшение);

3) отказ от устоявшихся  правил (без этого осуществление реинжиниринга попросту немыслимо);

4) использование  информационных технологий (служат  средствами, которые позволяют отказаться  от устаревших правил и создать  модели новых процессов, скачкообразно  улучшив тем самым основные  показатели).

Достоинство реинжиниринга бизнес-процессов определяется четко оцениваемыми параметрами. Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность, адаптивность. К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производительность, длительность, или продолжительность, стоимость, количество входов и выходов.

Результативность  управления – степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления.

Эффективность экономического управления – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.