Ведение бизнеса в России: западный взгляд
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Января 2014 в 16:39, статья
Краткое описание
В статье анализируется процесс трансформации вертикально интегрированной компании
на примере процесса экстернализации, позволяющего на основе выведенных за преде
лы фирмы отделов строить сетевые структуры, поддерживающие работу фирмы. На базе
проведенного анализа предлагается обобщенная схема последовательности принятия
управленческих решений. В работе используется кейсметод как метод исследования.
Вложенные файлы: 1 файл
Российский журнал менеджмента
Том 4, № 4, 2006. С. 75–92
ТРАНСФОРМАЦИЯ ФИРМЫ
В СЕТЕВУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ
НА ПРИМЕРЕ ЭКСТЕРНАЛИЗАЦИИ НИР
М. H. РУМЯНЦЕВА
Факультет менеджмента СПбГУ
О. А. ТРЕТЬЯК
Государственный университет — Высшая школа экономики
В статье анализируется процесс трансформации вертикально интегрированной компании
на примере процесса экстернализации, позволяющего на основе выведенных за преде
лы фирмы отделов строить сетевые структуры, поддерживающие работу фирмы. На базе
проведенного анализа предлагается обобщенная схема последовательности принятия
управленческих решений. В работе используется кейсметод как метод исследования.
В настоящее время как в научных кругах,
так и среди практиков ведутся многочи
сленные дискуссии о популярной органи
зационной форме, называемой сетевой,
а также о том, что традиционные отрасли
все в большей степени используют пре
имущества сетевой организации бизнеса
(см., напр.: [Дементьев, 1998; Долгопято
ва, 2006; Катькало, 1999; Кущ, Рафине
джад, Афанасьев, 2002; Мильнер, 1998,
гл. 8; Радаев, 2003, гл. 10; Стерлин, Арди
швили, 1991; Третьяк, Румянцева, 2003]).
Однако остается неясным, как происходит
переход от преобладающих вертикально
интегрированных структур к сетевым? Ка
ким образом традиционная фирма должна
перестраиваться, чтобы оставаться конку
рентоспособной в новой сетевой среде?
Цель статьи — показать последователь
ные этапы развития этого процесса на
примере наиболее сложных, уязвимых и
тщательно защищаемых участков про
изводственной цепочки. Таковым явля
ется ключевой для развития фирмы уча
сток научных исследований и разработок
(НИР). Анализ процессов экстернализа
ции функции НИР проводится на приме
ре высокотехнологичной отрасли телеком
муникаций [Bekkers, Duysters, Verspagen,
2002; Bekkers, Verspagen, Smits, 2002;
Brock, 1981] и ее достойного представите
ля — компании «Производитель».
1
1
По просьбе руководства исследуемой фирмы в данной статье она упоминается под псевдонимом.
© М. Н. Румянцева, О. А. Третьяк, 2006
76
М. H. Румянцева, О. А. Третьяк
ОПРЕДЕЛЕНИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ
ИССЛЕДОВАНИЯ
В данном исследовании мы будем исполь
зовать достаточно широкое определение
сети, включающее целый спектр коор
динационных механизмов — от нефор
мальной коммуникации до межфирменных
информационноплановых систем (альян
сов), сложных интеграционных структур
(совместных предприятий и франчайзин
говых отношений). В самых общих чер
тах межфирменные сети воспринимают
ся как способ регулирования взаимо
зависимости между фирмами, который,
с одной стороны, отличен от внутрифир
менного (иерархического) регулирования,
с другой — от рыночной координации
как ответной реакции на сигналы рынка.
В то же время атрибуты сети, такие как
процесс координации и структуры меж
фирменных коалиций, не просто гибрид
ные формы внутрифирменных и рыноч
ных аналогов, а в своем роде уникальные
характеристики, представляющие собой
их различные комбинации [Grandori, So
da, 1995].
Многочисленные дефиниции межфир
менных сетей в зависимости от целей и
направлений исследования отличаются
как по используемой терминологии, так
и по выделенным акцентам (см., напр.:
[Gerlach, 1992; Granovetter, 1985; Miles
et al., 1997]). Попытка сгруппировать ряд
определений проведена в работе [Катька
ло, 1999]. В настоящем исследовании для
авторов важно не столько определение
сети, сколько сущностные характеристи
ки нового механизма координации, отме
ченные выше. По нашему мнению, эко
номической основой сети являются:
• квазиинтеграционные процессы, пред
полагающие практическое отсутствие
контроля над собственностью при со
хранении такового над управлением
активами фирмы;
• использование элементов кооперации
на базе новой организации производ
ства.
В данной статье процесс экстернали
зации рассмотрен для внутрифирменной
функции НИР и определен как процесс
вынесения задач, ресурсов (в том числе
человеческих) и соответствующих про
цессов фирмы за ее пределы. Несмотря
на то что данный процесс может сочетать
в себе как краткосрочные задачи эффек
тивности, так и долгосрочные цели кор
поративного развития, предпочтения от
даются реализации долгосрочных целей
фирмы. В отличие от аутсорсинга, под
разумевающего часто формальные отно
шения между агентами [Auguste et al.,
2002], процесс экстернализации опреде
ляется как попытка создания долгосроч
ного и ориентированного на дальнейшее
развитие сотрудничества между помещен
ным за пределы фирмы отделом и самой
фирмой, из которой он был выделен в
самостоятельное подразделение [Nonaka,
1994; Rumyantseva, 2006]. Различие, ко
торое подчеркивается авторами статьи,
состоит в том, что в случае аутсорсинга
фирма отказывается от осуществления
какойлибо функции или их совокупно
сти внутри себя и закупает их на рынке.
При этом могут быть случаи, когда фир
ма и не осуществляла этих функций из
начально, но, столкнувшись с такой не
обходимостью, принимает решение заку
пать их на рынке. Правомерна и другая
ситуация: фирма первоначально осуще
ствляет некоторую функцию внутри се
бя, например интерактивную коммуни
кацию со своими клиентами, но, осознав
интенсивность разрастания этой функ
ции и отсутствие достаточного уровня
квалификации своих сотрудников, при
нимает решение закупать этот вид дея
тельности на рынке. В этих случаях она
может достаточно часто менять партне
ров рыночного взаимодействия, подыс
кивая необходимое предложение, опыт
ным путем определяя, с какой из вы
бранных фирм процесс адаптации (по
продукту, информационным потокам, по
процедурам управления) будет прохо
дить наиболее успешно. В этих условиях
77
Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР
сетевое взаимодействие может и не сло
житься, оно должно вырасти в долговре
менные устойчивые связи в результате
поиска нужного партнера и процессов
адаптации.
В случае же с экстернализацией дело
обстоит иначе. Фирма имеет внутри себя
подразделение, которое, как показано в
анализируемой ситуации, весьма значи
мо для результатов ее деятельности и
формирования нематериальных активов
компании. Оно интегрировано в управ
ленческую модель компании, связи уже
существуют, адаптация уже произошла.
Вместе с тем на определенном этапе раз
вития руководство компании приходит
к выводу о необходимости «оживления»
деятельности подразделения через выве
дение его «на рыночные хлеба». Факти
чески в этом случае и осуществляется
переход от иерархической координации
внутри фирмы к некоторой иной интер
активной форме координации. Последняя
не является чисто рыночной и перестает
быть иерархической. Фирма «Производи
тель» изначально заинтересована в по
строении длительных взаимоотношений
с выведенным подразделением, но при
условии, что оно будет демонстрировать
уменьшение издержек, повышение каче
ства и другие характеристики, вызван
ные появлением конкурентной среды.
Именно в таком контексте экстернали
зация может быть рассмотрена как ре
альный способ трансформации фирмы в
сетевую организацию.
Индуктивные исследования, основан
ные на скрупулезном изучении прак
тического феномена и последующем по
строении теоретической модели для даль
нейшего изучения, давно известны в
научной среде и считаются особенно эф
фективными для анализа малоизвестных
процессов [Glaser, Strauss, 1967; Nisbet,
1969; Van de Ven, 1987; Pettigrew, 1987;
1995; Yin, 1994]. Придерживаясь данной
исследовательской практики, в качестве
метода, наиболее подходящего для изуче
ния феномена экстернализации, был вы
бран индуктивный долгосрочный кейс.
Делая этот выбор, мы следуем гуру в
области методологии исследования про
цессов в менеджменте, считающим, что
«суть исследований, основанных на кей
сах, — скрупулезное изучение одного
кейса, которое ведет исследователей к по
ниманию новых теоретических взаимоза
висимостей, а также заставляет их ста
вить под сомнение уже существующие»
[Dyer, Wilkins, 1991, p. 614].
Более того, так как исследования, ба
зирующиеся на одном кейсе, подверга
ются критике за недостаточно убедитель
ное эмпирическое обоснование, в нашей
работе основной кейс комбинируется с
изучением трех дополнительных кей
сов, каждый из которых представляет
отдельный пример экстернализации и
выстраивающихся на ее основе взаимо
отношений. Данная организация обес
печивает более точный анализ процесса
и дает дополнительные преимущества
сравнительного анализа [Eisenhardt, 1989;
1991].
Для исследования ситуации использо
вались два основных источника инфор
мации — архивные данные и интервью.
В обоих случаях внутренние и внешние
по отношению к фирмам источники были
тщательно сбалансированы. В итоге кейс
выстраивался на основе архивных дан
ных за период с 1990 по 2005 г., а также
на более чем 40 многочасовых интервью
с представителями изучаемых фирм и
экспертами из практики и академической
среды.
АНАЛИЗ ПРОЦЕССА
ЭКСТЕРНАЛИЗАЦИИ
ФУНКЦИИ НИР В ОТРАСЛИ
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ
Данный анализ воспроизводит последо
вательность развития процесса экстер
нализации, осуществленного «Произво
дителем» и приведшего к выведению за
пределы фирмы фрагментов выбранной
78
М. H. Румянцева, О. А. Третьяк
функции. Исследованы наиболее значи
мые для «Производителя» соглашения
по экстернализации отделов НИР с це
лью выявления их общих черт и страте
гического сходства. Исследование сосре
доточено на трех основных преемниках
отделов НИР «Производителя» — фир
мах А, Б и В, что позволяет наиболее
подробно описать процесс экстернализа
ции. На основе детального воспроизведе
ния процедуры экстернализации в трех
случаях проведен сравнительный анализ
трех кейсов, который позволил обобщить
процесс экстернализации НИР в единой
схеме.
2
Фирма, осуществляющая продажу
отделов НИР
До начала процесса выведения отделов
НИР за пределы фирмы организационная
структура «Производителя» претерпела
серию постепенных изменений, которые
подготовили благоприятную почву для рас
пада вертикальной организации функции
НИР. Прототипом процесса экстернализа
ции НИР был ранее накопленный «Произ
водителем» опыт по передаче внутрифир
менных производственных подразделений
внешним поставщикам. Данный опыт был
впоследствии использован в осуществле
нии спектра мер по перестройке существу
ющей корпоративной системы НИР.
Первые признаки грядущих сложно
стей в фирме «Производитель», которые
в дальнейшем обернулись серией про
грамм корпоративной перестройки, стали
заметны в начале 2001 г. Первичные ме
ры реорганизации затронули прежде все
го деятельность внешних консультантов,
услуги большинства из которых были
приостановлены. Последовавшая програм
ма перестройки затронула все отделы
фирмы, но в большей мере была направ
лена на оптимизацию размеров отделов и
сопровождалась систематическими сокра
щениями персонала. Вскоре после завер
шения первой программы корпоративной
перестройки была запущена вторая про
грамма, ставившая своей целью дальней
шее повышение эффективности фирмы.
На этот раз основной акцент делался на
перестройке функции НИР. Итогом дан
ной программы стало упрощение корпо
ративной структуры НИР до двух уров
ней иерархии с уменьшенным количе
ством продуктовых линий (рис. 1).
В ретроспективе организационная пе
рестройка 2001–2004 гг. может рассма
триваться как целая череда непрекра
щающихся организационных изменений
в фирме «Производитель» (рис. 2), од
нако анализируемые в этой статье из
менения носили более радикальный ха
рактер, чем многие предшествующие им
структурные модификации. Более того,
исследуемый этап реструктуризации «Про
изводителя» позволил не только упро
стить внутреннюю структуру отделов фир
мы, но и поддержать их полноценную
деятельность посредством создания внеш
них источников дополнительного произ
водства.
Объективную роль выведенных за пре
делы фирмы отделов НИР для «Произво
дителя» точно оценить не представлялось
возможным, так как процесс перестрой
ки продолжался и реальная ценность
утраченных отделов для дальнейшей дея
тельности фирмы менялась со временем.
Тем не менее, принимая в расчет всю со
вокупность проведенных «Производите
лем» сделок по экстернализации отделов
НИР, можно классифицировать таковые
как стратегически важные и направлен
ные на сокращение издержек фирмы.
2
Методология, примененная в данном ис
следовании, направлена на изучение и подроб
ный анализ одного процесса. В этой работе кейс
метод используется как метод исследования и
позволяет дать некоторую обобщающую харак
теристику этапов проведения изучаемого процес
са. Поэтому полученная в ходе исследования
схема процесса экстернализации НИР адекватна
только для изученного случая. Экстраполяция
выводов на другие отрасли может быть осуще
ствлена только через дополнительные эмпири
ческие исследования.
79
Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР
Рис. 1. Развитие структуры НИР фирмы «Производитель», 2000–2004 гг.
Примечание: * Рассчитано как отношение расходов на НИР к продажам.
Источник: Годовые отчеты компании «Производитель», интервью.
Рис. 2. Некоторые индикаторы развития фирмы «Производитель», 2000–2004 гг.
Примечани я:
* Рассчитано как отношение расходов на НИР к продажам.
** Издержки на реструктуризацию исключены из расчета.
Источник: Годовые отчеты компании «Производитель».
80
М. H. Румянцева, О. А. Третьяк
Группа стратегически важных сде
лок по экстернализации НИР связана с
передачей отделов НИР, имеющих непо
средственное отношение к крупным про
изводственным линиям «Производителя»
и обеспечивающим значительные прибы
ли. Данные сделки подразумевали в даль
нейшем развитие долгосрочного сотруд
ничества с покупателями отделов. При
выборе покупателей, автоматически ста
новившихся поставщиками, внимание
уделялось их возможностям поддержать
и улучшить разработку продуктов после
перехода отделов НИР в их владение.
Зависимость «Производителя» от дан
ных продуктовых линий вынудила его
искать покупателей, которым можно бы
ло в наибольшей степени доверить зака
зы, требующие высокого качества испол
нения, и на деятельность которых «Про
изводитель» мог оказывать существенное
влияние. Потенциальные кандидаты бы
ли в первую очередь выделены из числа
долгосрочных поставщиков «Производи
теля», и далее дополнительные кандида
ты выбирались среди фирм с наилучшей
репутацией. Критериями отбора стали
коммерческая успешность компании, ее
позиция в отрасли и возможность пре
доставлять услуги, по крайней мере, ана
логичного качества по отношению к услу
гам, создаваемым внутрифирменным от
делом «Производителя». «Производитель»
охотно поддерживал сотрудничество в
случаях, когда покупатель высказывал
интерес к работе над улучшением про
дукта или услуги, стремясь производить
их качественнее и дешевле, чем отдел
«Производителя» к моменту начала экс
тернализации.
Другая группа сделок по экстернали
зации отделов НИР была в большей сте
пени связана с краткосрочным сокраще
нием издержек. Технологии, выбранные
для данного типа экстернализации, обыч
но являлись периферийными по отноше
нию к основной деятельности «Произво
дителя» и допускали продажу всех свя
занных с ними прав интеллектуальной
собственности без опасения принести
вред конкурентной позиции фирмы. Так
как на рынке обычно существовало не
сколько поставщиков, предоставлявших
аналогичную продукцию сравнимого ка
чества, «Производителя» в меньшей сте
пени заботил коммерческий потенциал
покупателя. В этом случае вполне доста
точной считалась гарантия, данная по
купателем отдела, поставлять продукт
или услугу в течение 12 месяцев с мо
мента подписания договора. В зависимо
сти от степени интеграции продукта в
процессы «Производителя», фирме тре
бовалось время вплоть до одного года,
чтобы прекратить производство данного
продукта и подготовить нового постав
щика, предоставляющего «Производите
лю» лучшую замену продукции экстер
нализированного отдела НИР. В нашем
случае выбор покупателей осуществлял
ся из более обширного числа кандида
тов, включая знакомых «Производите
лю» поставщиков, а также финансовых
инвесторов. Такие соглашения были на
званы одним из менеджеров «Произво
дителя» «способом финансирования биз
неса».
Первоначально именно близость про
данных технологий к основной деятельно
сти «Производителя» определяла склон
ность фирмы продолжать сотрудничество
с проданным отделом НИР. Однако посте
пенно основную роль в принятии решения
о продолжении сотрудничества стали иг
рать общие показатели деятельности дан
ного отдела (уменьшение издержек, улуч
шение качества).
В целом процесс экстернализации от
делов НИР, предпринятый «Производи
телем», был проведен в связи с ограниче
нием внутренних ресурсов и мощностей
фирмы, а также экономической целесо
образностью перехода к приобретению
стратегически менее важных услуг НИР
на рынке. Основной чертой процесса экс
тернализации НИР стала цель «Произ
водителя» приобретать услуги по более
низкой цене, обладающие при этом бо
81
Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР
лее высоким качеством, по сравнению с
услугами, предоставлявшимися продан
ными отделами НИР.
Фирмы, приобретающие отделы НИР
Фирмы, приобретающие отделы НИР у
«Производителя», анализируемые в дан
ной статье, были отобраны по трем кри
териям. Различия в степени зрелости
передаваемых технологий и в степени
их специфичности для «Производителя»
послужили показателями стратегической
близости его бизнесу. Интенсивность
контакта между проданными отдела
ми НИР и «Производителем» была взя
та как показатель дальнейшего развития
отделов.
В сентябре 2002 г. три отдела НИР бы
ли проданы «Производителем» фирме В,
расположенной в Индии. Данная сделка
сопровождалась подписанием договора о
сотрудничестве. Два месяца спустя «Про
изводитель» передал еще четыре отдела
НИР европейской фирме А. В отличие от
предыдущей сделки, этот договор преду
сматривал долгосрочное сотрудничество.
Процесс передачи отделов НИР фирме Б
продолжался два года и включал в себя
передачу нескольких отделов в четырех
странах Европы (табл. 1).
Наиболее значимые из проведенных
«Производителем» соглашений по экстер
нализации отделов НИР могут быть объ
единены общими критериями, которые
использовались при выборе фирмпокупа
телей (табл. 2).
Важные для «Производителя» отделы
НИР были отданы поставщикам, лиди
рующим на одном из региональных или
мировом рынках услуг отрасли телеком
муникаций. Все фирмы, которые при
обрели отделы НИР у «Производителя»,
важным стратегическим приоритетом счи
тали дальнейшую интернационализацию
своей деятельности и последовательно
воплощали в жизнь этот приоритет. Все
три исследованные фирмы рассматрива
ют свои подразделения, занимающиеся
услугами в сфере телекоммуникаций, как
стратегически важные и активно их раз
вивают. В то время как фирмы Б и В
расширяют свои телекоммуникационные
подразделения с помощью слияний и по
глощений, фирма А провела также ряд
сделок по покупке отделов НИР у дру
гих производителей телекоммуникаци
онного оборудования.
Взаимодополняющий характер выбран
ных для анализа сделок отражен в раз
личиях местоположения фирмпокупа
телей и их географической близости к
филиалам «Производителя», а также в
варьирующей успешности в достижении
более высокого качества и конкурентных
цен на предоставляемые услуги в обла
сти НИР.
Обобщение процесса
экстернализации НИР
В соответствии с методом временного раз
деления (temporal bracketing) [Langley,
1999] анализ процесса экстернализации
Таблица 1
Сделки, выбранные для анализа продажи отделов НИР
Покупатель
Год осуществления
сделки
Географическое
положение
Число переданных
отделов НИР
Численность
переданных
сотрудников, чел.
Фирма А
2002
Европа
4
Более 800
Фирма Б
2000–2002
Европа
4
Более 300
Фирма В
2002
Азия
3
Около 300
Источник: Прессрелизы компаний; аналитические отчеты [Factiva, 2005].
82
М. H. Румянцева, О. А. Третьяк
НИР был проведен в несколько этапов.
Логика разделения процесса на этапы
использовалась при рассмотрении отдель
ных сделок, которые впоследствии были
объединены в единую модель. Получен
ная в итоге модель описывает пять эта
пов процесса экстернализации НИР, за
фиксированных во всех сделках «Произ
водителя» (табл. 3).
Анализируемый в данной работе про
цесс экстернализации отделов НИР в зна
чительной степени инициировался стрем
лением «Производителя» улучшить эф
фективность свой деятельности, что отра
жено в постепенном переходе всех догово
ров о сделках (между «Производителем»
и перемещенными отделами НИР) на
принципы стандартных рыночных кон
трактов о поставках (табл. 3, 4). Постепен
ность такого перехода была обусловлена
потребностью в адаптации отделов к но
вым условиям, а также необходимостью
Таблица 2
Некоторые характеристики покупателей отделов НИР, 2004 г.
Описание фирмы
Фирма А
Фирма Б
Фирма В
Происхождение
Европа
Европа
Азия
Лидерство на рынке услуг
Европейский
рынок
Европейский
рынок
Мировой рынок
Международное присутствие:
• отдел телеком
• вся фирма
11 стран
24 страны
Нет данных
15 стран
Нет данных
18 стран
Доля отдела телеком в общих продажах фирмы, %
28
62
32
Численность сотрудников отдела телеком, чел.
Более 3 тыс.
Нет данных
Более 4 тыс.
Сделки по экстернализации отделов НИР
с другими фирмами отрасли
Имели место
Отсутствовали Отсутствовали
Наличие экономии на масштабе от услуг в области
НИР*
Предвидится
Отсутствует
Имеет место
Преимущества расположения в странах с низкими
затратами на производство*
Предвидятся
Предвидятся
Имеют место
Источни к: Интервью; ежегодные отчеты фирм А, Б и В.
Примечани е: * Мнение опрошенных менеджеров.
Таблица 3
Сравнительный анализ процесса экстернализации в трех фирмахпокупателях
Этап
I
II
III
IV
V
Описание
Подготовка
сделки
Инкубационный
период
Оценка и выход
на рынок
Построение
сотрудничества
Укрепление
сотрудничества
Фирма А
Завершена
Завершен
В процессе
осуществления
Интенсивный
контакт
Вероятно
Фирма Б
Завершена
Завершен
В процессе
осуществления
Сокращенный
контакт
Не определено
Фирма В
Завершена
Завершен
Завершены
Формальный
контракт
Исключено
83
Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР
Таблица 4
Обобщенный процесс экстернализации НИР
Этап I
Этап II
Этап III
Этап IV
Этап V
Подготовка сделки
Инкубационный
период
Оценка и вывод
отдела на рынок
Построение
сотрудничества
Укрепление
сотрудничества
Описание процесса
Подготовка
и решение об
экстернализации,
поиск покупателя
Постепенная
подготовка отдела
НИР к рыночным
условиям
Вывод отдела
на рынок,
продолжение или
расторжение
договора
о сотрудничестве
Построение
сотрудничества
с выведенным
за пределы фирмы
отделом НИР
Совместная работа
по НИР
Цель
Нахождение
партнера
Сохранение
необходимого
уровня поставок
и проведение
необходимых
внутрифирменных
изменений
Нахождение
эффективного
поставщика
Установление
сотрудничества
Укрепление
сотрудничества
Формальные вехи
Заключение
сделки
Модель
фиксированных
поставок и цен
Продолжение
или расторжение
сотрудничества
Модель
договорных цен
Модель
договорных цен
Желательный результат
Продажа
по приемлемой
цене потенциально
привлекательному
поставщику
Получение
необходимого
уровня поставок
по приемлемой
цене
Минимизация
издержек
по внешним
поставкам НИР
Передача заказов
экономически
привлекательным
поставщикам
Увеличение
взаимной выгоды
от сотрудничества
Преобладающее теоретическое объяснение
Трансакционные
издержки/
динамические
способности
фирмы
Трансакционные
издержки
Трансакционные
издержки
Трансакционные
издержки
Трансакционные
издержки/
динамические
способности
фирмы
*
Примечание: * Потеря динамических способностей отдела, выведенного за пределы фирмы, связанных
с бывшим владельцем отдела НИР, может быть компенсирована успешной интеграцией этого отдела в струк
туру нового владельца и увеличением его последующей функциональности в новой корпоративной среде.
проведения тщательного анализа целесо
образности сотрудничества, который дол
жен был определить будущие отношения
(включая отказ от таковых) для «Произ
водителя». Стремление «Производителя»
увеличить эффективность особенно четко
проявляется на третьем этапе процесса экс
тернализации, когда выведенные за пре
делы фирмы отделы НИР заканчивают
выполнение оговоренных в первоначаль
ном контракте фиксированных условий по
поставкам. На этом этапе «Производитель»
84
М. H. Румянцева, О. А. Третьяк
пересматривает сотрудничество с отдела
ми на основе оценки их издержек и каче
ства поставляемых услуг, учитывая ин
тенсивность и продолжительность предше
ствующего партнерства лишь в качестве
второстепенных факторов.
Акцент на минимизацию издержек
привел к резкому уменьшению интенсив
ности контактов между выведенными вне
фирмы отделами НИР и «Производите
лем», а также к сохранению только про
изводственных мощностей данными отде
лами и утратой ими тех дополнительных
возможностей, которыми они обладали,
находясь в составе «Производителя». Дей
ствительно, такие организационные воз
можности, как, например, доступ к обшир
ным базам данных и крупномасштабные
инъекции ресурсов, доступные в фирме
«Производитель», естественным образом
прекратились после подписания сделок
по экстернализации. В дополнение к это
му соглашения были подготовлены «Про
изводителем» таким образом, чтобы ма
териальные и нематериальные активы,
которые потенциально могли повредить
его конкурентной позиции, были целе
направленно исключены из сделок.
Последствия процесса
экстернализации НИР
Последствия для фирмы
и ее корпоративной стратегии
Процесс экстернализации отделов НИР
внес свой вклад в увеличение эффектив
ности производственных и организацион
ных процессов «Производителя». Несмо
тря на то что изменения на уровне всей
организации были подготовлены комби
нацией процессов, применяемых в ходе
перестройки фирмы, процесс экстернали
зации играл среди них важную роль.
3
Основным результатом перестройки «Про
изводителя» стал значительный рост до
ли корпоративного направления, занима
ющегося сферой услуг, постепенно уве
личивавшейся в период между 2000 и
2004 гг. Будучи менее ощутимым во вре
мя перестройки фирмы, к 2005 г. данный
сдвиг позволил вырасти доле телекомму
никационных услуг в обороте «Произво
дителя» более чем на 25%.
В настоящее время сфера бизнесуслуг
является областью наиболее быстрого ро
ста фирмы. Особое внимание данной сфе
ре уделяется в связи с представлением
«Производителя» о телекоммуникаци
онных услугах как об источнике более
предсказуемого потока доходов, способ
ного уменьшить существующую зави
симость фирмы от все более уязвимого
рынка телекоммуникационного оборудо
вания сетей.
Сдвиг корпоративных предпочтений
с производства телекоммуникационного
оборудования на деятельность в сфере
профессиональных услуг в области те
лекоммуникаций (рис. 3) сопровождался
фундаментальными изменениями в орга
низации. Трансформация фирмы от чрез
мерно разросшейся структуры 2000 г. к
более гибкой и маневренной организации
2005 г. была проведена с помощью слож
ного комплекса процессов реструктури
зации. Последние включали в себя в
том числе экстернализацию, аутсорсинг,
а также закрытие отделов. При этом про
цесс экстернализации оказывал особенно
сильное и продолжительное влияние на
стратегию «Производителя», прежде все
го благодаря своему свойству высвобож
дать внутренние мощности фирмы без
потери накопленного опыта и компетен
ций в данной области. В случае с пере
стройкой корпоративной функции НИР
экстернализация создала возможность со
средоточить внутрифирменные ресурсы
на исследованиях и поместить вне фир
мы часть работы по разработкам, а также
ряд комплексных услуг по послепродаж
ному обслуживанию оборудования, при
3
В период между 2000 и 2003 г. процесс
экстернализации отделов фирмы «Производи
тель» доминировал над всеми альтернативными
функциями поиска внешних партнеров, вклю
чая традиционную форму аутсорсинга.
85
Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР
этом сохраняя стабильный поток прибы
лей от всех упомянутых областей.
С момента изменения вертикальной
организации фирмы последующее внедре
ние нового направления бизнеса зависит
от координации основных задействован
ных процессов. Данное взаимодействие
отражено в корпоративном цикле техно
логий, который иллюстрирует взаимо
связь между бизнеспроцессами, ориенти
рованными на внутрифирменные и внеш
ние по отношению к фирме события и
активно влияющими на развитие техно
логии (рис. 4). Этот механизм представ
ляет процесс экстернализации в качестве
буфера между внутрифирменным произ
водством и обеспечением необходимой
продукцией и услугами с помощью рын
ка. Как только внутрифирменное произ
водство становится нежелательным, про
цесс экстернализации в том виде, в кото
ром он был проведен «Производителем»,
обеспечивает поставки необходимых объ
емов услуг НИР на фиксированный пери
од времени извне. Это позволяет фирме
подготовить внутреннюю структуру и при
нять решение о том, следует ли продол
жать сотрудничество с выведенными вне
фирмы отделами НИР или целесообраз
нее найти более подходящих поставщи
ков из числа имеющихся на рынке.
Последствия для межфирменной сети
Использование процесса экстернализации
влечет за собой изменение традиционной
организации проектов НИР. Ранее про
ект запускался группой инженеров, рабо
тавших над ним до его полного заверше
ния. В то время как внутрифирменные
ресурсы (прежде всего персонал) исполь
зовались в действующих проектах и мед
ленно продвигались к завершающей ста
дии развития проекта (беря на себя такие
функции, как дополнительные модифи
кации и послепродажное обслуживание
созданного продукта), новые проекты по
разработке начинались с поглощения не
обходимых ресурсов и технологий на рын
ке. Данная схема, безусловно, стимули
ровала постоянный рост фирмы, однако
Рис. 3. Отраслевая производственная цепочка и смена основного вида деятельности
«Производителя»
86
М. H. Румянцева, О. А. Третьяк
она также создавала опасную зависимость
от внешних ресурсов и технологий.
Процесс экстернализации НИР поддер
живает альтернативный подход к управ
лению проектами и продуктовыми цик
лами. В случае когда продукт, разрабо
танный в лаборатории «Производителя»,
признается успешным, сотрудники фирмы
получают возможность переключиться на
другой проект и применить накопленный
опыт в разработке нового продукта (рис. 5).
Данный подход подразумевает, что по
слепродажное обслуживание, а также не
значительные улучшения и новые усовер
шенствованные версии продукта могут
быть обеспечены субподрядчиками.
4
Та
Рис. 4. Корпоративный цикл технологии и экстернализация НИР
Рис. 5. Продуктовый цикл и экстернализация НИР
Источни к: Интервью; собственный анализ.
4
Продукты и технологии, находящиеся на
зрелой стадии жизненного цикла, например
связанные с технологией GSM, могут быть пе
реданы субподрядчикам, оказывающим услуги
по послепродажному обслуживанию и занима
ющимся незначительными усовершенствования
ми, при условии, что таковые строго контроли
руются «Производителем». Так как данные тех
87
Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР
ким образом, процесс экстернализации
способствует сохранению в фирме уже
накопленных знаний и навыков и стиму
лирует их использование для разработки
новых продуктов.
Более того, привлечение внешних по
отношению к фирме сотрудников, зани
мающихся исследованиями и разработ
ками, способствует увеличению гибкости
использования внутрифирменных ресур
сов. Это особенно важно для «Производи
теля», действующего на рынке телеком
муникаций, подверженного частым из
менениям спроса и вынужденного гибко
комплектовать внутрифирменные трудо
вые ресурсы в соответствии с текущей
конъюнктурой рынка. Ситуация ослож
няется тем, что многочисленные филиалы
«Производителя» расположены в странах
с высокими производственными издерж
ками и жестко регулируемыми рынками
труда. Это создает значительные проб
лемы в случаях, когда фирме требуется
быстро сократить персонал или принять
на работу новых сотрудников, отвечая ме
няющейся конъюнктуре рынка. В подоб
ных условиях отсутствия гибкости в управ
лении штатом сотрудников и постоянно
меняющихся потребностей в квалифици
рованной рабочей силе проблема лишь
усугубляется. Руководство «Производите
ля» видит выход из сложившейся ситуа
ции в поддержании постоянного числа
сотрудников (преимущественно инжене
ров) и передаче определенного процента
мощностей внешним поставщикам, со
трудничество с которыми становится осо
бенно интенсивным в период увеличенно
го спроса на рынке. Данная схема подра
зумевает возможность помещения за пре
делы фирмы избыточного количества ин
женеров и последующую закупку услуг
по разработке продукции у выбранных
поставщиков. Такое перекладывание ри
сков на внешние структуры — отобран
ных поставщиков услуг по НИР — в свою
очередь, стимулирует их справляться с
рисками сокращения штата сотрудников
и обладать существенной гибкостью по
своевременному исполнению периодиче
ски появляющихся крупных заказов.
В рассмотренных нами примерах пере
дачи отделов НИР внешним агентам по
следние автоматически стали поставщи
ками «Производителя» и, при условии
успешного сотрудничества, имели возмож
ность перейти и укрепиться в статусе
«наиболее доверяемых поставщиков».
Общая логика решения
об экстернализации НИР
Принятие решения об экстернализации
НИР в данной отрасли было обусловлено
рядом факторов, рассмотрение которых
может производиться независимо друг от
друга. Первым из них, обусловливающим
процесс экстернализации НИР, является
наличие определенного давления на фир
му как со стороны внешней среды, так и
изнутри самой фирмы. Данное давление
может быть вызвано, среди прочих фак
торов, экономическим спадом, возросшей
конкуренцией в отрасли и финансовыми
затруднениями в фирме.
Другим условием для начала процес
са экстернализации НИР выступает на
личие фирмпоставщиков, способных пре
доставить по приемлемой цене те элемен
ты производственной цепочки, которые
фирма стремится вывести за свои преде
лы. В случае с «Производителем» фирма
занималась поиском внешних поставщи
ков для передачи им работ по второсте
пенным для нее продуктам НИР (таким
как незначительные улучшения и под
держка зрелых продуктов) и представ
ляла собой одну из сторон, стремящихся
нологии играют роль «дойных коров» для «Про
изводителя» и возвращают деньги от осуще
ствленных в предыдущие периоды инвестиций,
их поддержанию уделяется значительное вни
мание. В сложившейся ситуации фирмапроиз
водитель требует от субподрядчиков постоянных
работ по уменьшению стоимости продукта и
увеличению его эффективности, так как ста
бильные доходы от данного продукта определя
ют поток инвестиций в НИР фирмы.
88
М. H. Румянцева, О. А. Третьяк
к взаимовыгодному сотрудничеству. Вто
рая сторона — поставщики профессио
нальных услуг в сфере НИР, такие как
фирмы А, Б и В, которые предложили
возможности по разработке продуктов,
удовлетворяющие требованиям «Произ
водителя». Тем не менее давление со сто
роны ряда экономических факторов и
наличие поставщиков оказались недо
статочными условиями для начала про
цесса экстернализации, так как суще
ствовали иные препятствия для проведе
ния сделок. Предположительно наиболее
важными из таковых препятствий бы
ли трансакционные издержки, способные
играть роль как тормозного механизма,
так и стимулятора процесса экстернали
зации.
Уменьшение трансакционных издер
жек [Уильямсон, 1996], имевшее место
в рассмотренном примере, произошло по
нескольким причинам. Вопервых, в усло
виях экономического спада нематериаль
ные активы, составляющие бoльшую до
лю рассмотренных сделок, потеряли часть
своей первоначальной стоимости и тем
самым снизили вероятность оппортунисти
ческого поведения со стороны поставщи
ка и этим уменьшили стоимость сделки.
Некоторые другие механизмы целена
правленно использовались «Производите
лем» для снижения трансакционных из
держек. Среди них могут быть названы,
например, соглашения о покупках по
фиксированным ценам, а также меры по
исключению из сделок прав на интеллек
туальную собственность.
В результате сокращенные трансакци
онные издержки сыграли роль стимуля
тора, позволившего «Производителю» вы
нести за пределы фирмы часть перифе
рийных работ в области НИР и обеспечить
необходимый уровень поставок от новых
владельцев отделов НИР.
В целом процесс экстернализации НИР
стимулировал дезинтеграцию вертикаль
ной организации фирмы, которая повли
яла на перераспределение внутрифир
менных мощностей. В частности, этот
процесс позволил создать более гибкую
систему производства, приспособленную
к резким скачкам спроса на продукцию и
услуги, и тем самым обеспечил более ста
бильное управление фирмой.
Наиболее важные составляющие логи
ки процесса экстернализации НИР пред
ставлены на рис. 6.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Проведенное исследование показало, что
процесс экстернализации НИР стимули
рует создание более гибкой организаци
онной структуры в существующей фир
ме. Это происходит двумя путями. Во
первых, процесс экстернализации НИР
увеличивает эффективность внутрифир
менной функции НИР, так как он по
зволяет лучше сосредоточить ресурсы на
исследованиях и разработках и осуще
ствить их поддержку посредством внеш
них услуг разработки. Таким способом,
процесс экстернализации НИР способ
ствует более гибкой и эффективной орга
низации на уровне корпоративной функ
ции НИР. Данное улучшение было от
мечено в фирме «Производитель», где
экстернализация НИР привела к более
сфокусированной работе в области пере
довых технологий и повлияла на значи
тельное увеличение числа зарегистриро
ванных фирмой патентов.
Вовторых, процесс экстернализации
НИР поддерживает увеличение организа
ционной эффективности на уровне фир
мы, улучшая отбор задач, решение кото
рых будет осуществляться внутри фир
мы. Организационный сдвиг в сторону
нового приоритетного направления в сфе
ре услуг, наблюдаемый в фирме «Произ
водитель», служит примером пересмотра
корпоративного устройства фирмы.
Таким образом, можно говорить о том,
что механизм дезинтеграции, поддержи
ваемый процессом экстернализации НИР,
способствует развитию более адаптиру
емой организационной структуры и вно
89
Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР
сит значительный вклад в процесс по
стоянного пересмотра вертикальной ор
ганизации фирмы [Чезборо, Тис, 2003;
Chesbrough, 2003; Jacobides, Winter, 2005].
Другим результатом данной работы
стало еще одно подтверждение гипотезы
о том, что процесс экстернализации НИР
может рассматриваться как уникальная
способность или приобретенный навык
фирмы [Тис, Пизано, Шуен, 2003]. Так
как данный процесс оказывает суще
ственное влияние на структуру и дея
тельность корпоративной функции НИР,
он может трактоваться как способность
изменять определенные функции фир
мы — так называемая способность пер
вого рода (firstorder capability) [Winter,
2003]. Данный процесс исполняет роль
активного (в случае фактической экс
тернализации отдела НИР) и пассивно
го (привлечение выведенного вне фирмы
персонала отдела НИР к проводимым
фирмой проектам) буфера между вну
трифирменной деятельностью НИР и по
ставками специфических услуг по НИР
с рынка. Несмотря на то что процесс
экстернализации может носить рутин
ный характер, он не приведет к жела
емым результатам, если не сформулиро
ваны соответствующие цели и не при
сутствуют необходимые условия (такие
как действующий корпоративный ме
ханизм жизненного цикла технологии),
а сам процесс экстернализации постоян
но не практикуется и совершенствуется.
Если данные условия не выполнены, то
процесс экстернализации НИР будет огра
ничен исключительно механистической
функцией внешних поставок НИР, похо
жей на применяемую в процессе аутсор
синга.
С позиции ресурсного подхода процесс
экстернализации НИР предоставляет аль
тернативные аргументы для объяснения
ограниченности вертикальной организа
ции фирмы. Концепция корпоративного
роста, принятая сторонниками ресурсно
го подхода [Penrose, 1959; Peteraf, 1993;
Вернерфельт, 2006], получает новые контр
доводы, объясняющие ситуацию, когда
Рис. 6. Логика принятия решения о процессе экстернализации НИР
90
М. H. Румянцева, О. А. Третьяк
дезинтеграция вертикальной структуры
фирмы экономически целесообразна и
способствует созданию конкурентных пре
имуществ. Дальнейшие наблюдения под
тверждают позитивное влияние процес
са экстернализации НИР на корпоратив
ную гибкость и конкурентную позицию
фирмы.
5
Включение этих наблюдений в
существующую концепцию ресурсного
подхода представляется полезным для ее
более сбалансированной трактовки.
Полученные наблюдения также могут
быть интересны для теории роста фирмы.
Здесь дополнительные аргументы пред
ставлены в поддержку важного утверж
дения о том, что «рост без структурной
адаптации может вести только к эконо
мической неэффективности» [Chandler,
1962, p. 16].
И наконец, учитывая циклическое раз
витие экономики [Kondratieff, 1935],
технологий [Abernathy, 1978] и соответ
ствующих организационных структур, из
меняющих свою эффективность в зави
симости от фазы экономического цикла
[Nooteboom, 1999], остается непонятным,
почему фазам, характеризующимся «от
рицательным ростом» организации, уде
ляется так мало внимания (в противопо
ложность широко обсуждаемым аспектам
организационного роста). Данная работа
призвана напомнить о необходимости бо
лее сбалансированного подхода к кон
цепции роста фирмы.
Станет ли изучаемый процесс дей
ствительно экстернализацией НИР (ко
торая приведет к значительным послед
ствиям для вертикальной структуры и
общего развития фирмы) или он примет
форму стандартного договора о времен
ных закупках услуг по НИР, зависит от
целей, поставленных менеджерами фир
мы, а также от их знаний и навыков.
В то время как стартовые условия могут
быть одинаковыми, действия менедже
ров определяют масштаб их последующе
го влияния на развитие фирмы.
Активно обсуждаемые в литературе
преимущества аутсорсинга по снижению
производственных издержек, динамике
распространения этого явления и спек
тре выносимых за пределы фирмы функ
ций оставляют, как правило, без внима
ния саму процедуру осуществления пе
рехода, трансформации фирмы в новую
организацию. В работе показано, что имен
но процесс экстернализации может стать
основой для получения дополнительных
знаний о самом механизме перехода. Ис
пользование эстернализации может транс
формировать процесс простого отбрасы
вания функций за пределы фирмы в
установление долгосрочного и значимого
для фирмы взаимодействия. Так, если
аутсорсинг подразумевает вывод за пре
делы фирмы определенной функции, не
уточняя, как осуществляется переход,
экстернализация строго ограничивается
выводом существующих внутри фирмы
отделов, тем самым резко снижая не
определенность, сопряженную со сдел
кой, и обеспечивая получение услуг про
веренного качества. Поэтому экстернали
зация позволяет выводить за пределы
фирмы качественно более сложные функ
ции (а также блоки связанных функций),
по сравнению с процессами аутсорсинга,
и, кроме того, осуществлять значительно
более тесное межфирменное сотрудниче
ство. Руководству фирмы следует вни
мательно учитывать как краткосрочные
(получаемые в ходе аутсорсинга), так и
долгосрочные (получаемые посредством
экстернализации) преимущества, дости
гаемые при помещении отделов фирмы
за ее пределы. Взвешенное решение о
том, какой из двух процессов следует ис
пользовать в каждом отдельном случае,
может значительно способствовать успе
ху проекта.
Таким образом, было бы ошибочным
считать рассмотренный нами процесс экс
тернализации функции НИР элементар
5
Данные наблюдения ограничены корпора
тивной функцией НИР, но предположительно
могут быть перенесены и на другие функции
фирмы.
91
Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР
ным исключением непрофильных акти
вов с последующим более удачным пози
ционированием фирмы на рынке. Если
бы речь шла лишь о ликвидации непро
фильных активов, то последние можно
было бы продать. Однако в нашем приме
ре особое внимание уделялось тому, кто
покупает активы, как оформляется про
цесс покупки, как строятся последующие,
по возможности долгосрочные, отноше
ния с проданными отделами, т. е. проис
ходит ли качественное изменение орга
низационной структуры при сохранении
конечного продукта, получаемого в дан
ной производственной цепочке. Мы по
казываем, что данный процесс позволяет
фирме перестроить внутреннюю структуру
и занять на рынке более устойчивую по
зицию, обретя новые конкурентные пре
имущества.
ЛИТЕРАТУРА
Вернерфельт Б. 2006. Ресурсная трактовка
фирмы. Вестник C.Петербургского ун
та. Серия Менеджмент (1): 103–118.
Дементьев В. Е. 1998. Интеграция предприя
тий и экономическое развитие. Препринт
ЦЭМИ WP/98/038. М.: ЦЭМИ РАН.
Долгопятова Т. Г. (отв. ред.). 2006. Интегра
ционные процессы, корпоративное управ
ление и менеджмент в российских компа
ниях. Научные доклады МОНФ, серия
«Независимый экономический анализ»,
доклад № 180. М.: Московский обще
ственный научный фонд.
Катькало В. С. 1999. Межфирменные сети:
проблематика исследований новой орга
низационной стратегии в 1980–1990е гг.
Вестник C.Петербургского унта. Серия
Экономика (2): 21–38.
Кущ С. П., Рафинеджад Д., Афанасьев А. А.
2002. Сетевой подход в маркетинге: рос
сийский опыт. Вестник C.Петербургско
го унта. Серия Менеджмент (1): 81–107.
Мильнер Б. З. 1998. Теория организаций. М.:
ИНФРАМ.
Радаев В. В. 2003. Социология рынков: к фор
мированию нового направления. М.: ГУ–
ВШЭ.
Стерлин А., Ардишвили А. 1991. Предприни
мательские сети — новая форма организа
ции межфирменного взаимодействия. МЭ
и МО (4): 70–80.
Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен Э. 2003. Ди
намические способности фирмы и стра
тегическое управление. Вестник C.Пе
тербургского унта. Серия Менеджмент
(4): 133–185.
Третьяк О. А., Румянцева М. Н. 2003. Сете
вые формы межфирменной кооперации:
подходы к объяснению феномена. Россий
ский журнал менеджмента 1 (2): 25–50.
Уильямсон О. И. 1996. Экономические ин
ституты капитализма. СПб.: Лениздат.
Чезборо Г. У., Тис Д. Дж. 2003. Организаци
онные формы инноваций: когда виртуаль
ная корпорация эффективна? Российский
журнал менеджмента 1 (1): 123–136.
Abernathy W. J. 1978. The Productivity Di
lemma. John Hopkins University Press:
London.
Auguste B. G., Hao Y., Singer M., Wiegand
M. 2002. The other side of outsourcing.
The McKinsey Quarterly 11 (1): 52–63.
Bekkers R., Verspagen B., J. Smits. 2002.
Intellectual property rights and standard
ization: The case of GSM. Telecommunica
tions Policy 26 (3/4): 171–188.
Bekkers R., Duysters G., Verspagen B. 2002.
Intellectual property rights, strategic techno
logy agreements and market structure: The
case of GSM. Research Policy 31 (7): 1141–
1161.
Brock G. W. 1981. The Telecommunications In
dustry: The Dynamics of Market Structure.
Harvard University Press: Cambridge, MA.
Chandler A. 1962. Strategy and Structure:
Chapters in the History of the Industrial
Enterprise. MIT Press: Cambridge, MA.
92
М. H. Румянцева, О. А. Третьяк
Chesbrough H. 2003. Open Innovation: The
New Imperative for Creating and Profiting
from Technology. Harvard Business Press:
Boston, MA.
Dyer W. G., Wilkins A. 1991. Better sto
ries, not better constructs, to generate
better theory: A rejoinder to Eisenhardt.
Academy of Management Review 16 (3):
613–619.
Eisenhardt K. M. 1989. Building theories from
case study research. Academy of Manage
ment Review 14 (4): 532–550.
Eisenhardt K. M. 1991. Better stories and
better constructs: The case for rigor and
comparative logic. Academy of Manage
ment Review 16 (3): 620–627.
Factiva. 2005. http://www.factiva.com
Gerlach M. L. 1992. The Japanese corporate
network: A blockmodel analysis. Admin
istrative Science Quarterly 37 (1): 105–
139.
Glaser B. G., Strauss A. L. 1967. The Dis
covery of Grounded Theory: Strategies for
Qualitative Research. Aldine: N. Y.
Grandori A., Soda G. 1995. Interfirm net
works: Antecedents, mechanisms and forms.
Organization Science 16 (2): 183–214.
Granovetter M. 1985. Economic action and
social structure: The problem of embedde
dness: A network theory revisited. Ameri
can Journal of Sociology 91 (3): 481–510.
Jacobides M. G., Winter S. G. 2005. The co
evolution of capabilities and transaction
costs: Explaining the institutional struc
ture of production. Strategic Management
Journal 26 (5): 395–413.
Kondratieff N. D. 1935. The long wave in
economic life. Review of Economic Statis
tics 17 (6): 105–115.
Langley A. 1999. Strategies for theorizing
from process data. Academy of Manage
ment Review 24 (4): 691–710.
Miles R. E., Snow C. C., Mathews J. A., Cole
man H. J. 1997. Organizing in the know
ledge area: Anticipating the cellular form.
Academy of Management Executive 11 (4):
7–20.
Nisbet R. A. 1969. Social Change and Histo
ry. Oxford University Press: N. Y.
Nonaka I. 1994. A dynamic theory of organi
zational knowledge creation. Organization
Science 5 (1): 14–37.
Nooteboom B. 1999. The dynamic efficiency
of networks. In: Grandori A. (ed.). Inter
firm Networks. Routledge: London; 91–119.
Penrose E. T. 1959. The Theory of the Growth
of the Firm. Blackwell: Oxford.
Pettigrew A. M. 1987. Context and action in
the transformation of the firm. Journal of
Management Studies 24 (6): 649–670.
Pettigrew A. M. 1995. Longitudinal field re
search on change: Theory and practice. In:
Huber G. P., Van de Ven A. H. (eds.). Lon
gitudinal Field Research Methods. Sage
Publications: Thousand Oaks, CA; 91–125.
Peteraf M. A. 1993. The cornerstones of com
petitive advantage: A resourcebased view.
Strategic Management Journal 14 (3):
179–191.
Rumyantseva M. N. 2006. Externalization of
Research and Development: The Case of
the Telecommunications Industry. Doctor
al dissertation of the University of St. Gal
len. DifoDruck: Bamberg.
Van de Ven A. H. 1987. Review essay: Four
requirements for processual analysis. In:
Pettigrew A. (ed.). The Management of Stra
tegic Change. Blackwell: Oxford; 330–341.
Yin R. K. 1994. Case Study Research — De
sign and Methods. Sage Publications: Thou
sand Oaks, CA.
Winter S. G. 2003. Understanding dynamic
capabilities. Strategic Management Journal
24 (10): 991–995.
Статья поступила в редакцию
29 мая 2006 г.
Информация о работе Ведение бизнеса в России: западный взгляд