Инновационный процесс как фактор антикризисного управления

Введение

Антикризисное управление – это управление, в  котором поставлено определенным образом  предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса  и использования его факторов для последующего развития.

Одной из характеристик всякого управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией – это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее.

Антикризисное управление имеет предметом воздействия  – проблемы и предполагаемые и  реальные факторы кризиса, т.е. все  проявления неумеренного совокупного  обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

В своей работе я постараюсь рассмотреть основные черты антикризисного управления и  ответить на следующие вопросы: что  представляет собой антикризисное  управление? Когда оно необходимо? Имеет временный или постоянный характер? Каковы основные признаки и особенности антикризисного управления? Чем определяется эффективность антикризисного управления?

1. Управляемые  и неуправляемые процессы антикризисного  развития

Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы – это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые – когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Они протекают по собственным законам. В результате этих процессов все равно сучится то, что должно случиться.

Управляемые и  неуправляемые процессы находятся  в определенном соотношении и  состоянии динамических изменений, что отражает, помимо всего прочего, совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и в соответствующих условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Так, бюрократизм в отрицательных формах своего правления рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации, снижение эффективности управления.

Известно, что  многие процессы развития характеризуются  нарастающей сложностью организации. Так происходит с производством, экономикой, социальной сферой. Усложняется  технология изготовления продукта, его  разнообразие и функциональное назначение ведут к усложнению экономических связей, все более разнообразными становятся интересы человека. Это определяется образованием, урбанизацией жизни, культурой.

Процессы развития цикличны, и изменение, точное возрастание, сложность происходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений.

2. Проблематика  антикризисного управления

Проблематика  антикризисного правления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис.1).

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

3. Признаки  и особенности антикризисного  управления

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- кризисы можно  предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в  определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам  можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно  смягчать;

- управление  в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

- кризисные  процессы могут быть до определенного  предела управляемыми;

- управление  процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы  и минимизировать их последствия.

- антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий.

Главными из них являются:

- мобильность  и динамичность в использовании  ресурсов, проведении изменений;

- осуществление  программно-целевых подходов в  технологиях разработки и реализации  управленческих решений;

- повышенная  чувствительность к фактору времени  в процессах управления, осуществлению  своевременных действий по динамики  ситуации;

- усиление внимания  к предварительным и последующим  оценкам управленческих решений  и выбора альтернатив поведения и деятельности;

- использование  антикризисного критерия качества  решений при их разработке  и реализации.

В механизме  антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

- мотивированию,  ориентированному на антикризисные  меры, экономию ресурсов, избежание ошибок, осторожность, глубокий анализ ситуаций, профессионализм и пр.;

- установлением  на оптимизм и уверенность,  социально-психологическую стабильность  деятельности;

- интеграции  по ценностям профессионализма;

- инициативности  в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

- корпоративности,  взаимоприемлемости, поиску и поддержке  инноваций.

Существуют  разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются:

- предупреждение  кризиса, подготовка к его появлению;

- выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

- противодействия  кризисным явлениям, замедления  его процессов;

- стабилизации  ситуации посредством использования  резервов, дополнительных ресурсов;

- рассчитанного  риска;

- последовательность вывода из кризиса;

- предвидения  и создания условий устранения  последствий кризиса.

4. Эффективность  антикризисного управления

Развитие управления должно сопровождаться повышением его  эффективности. В свою очередь, повышение  эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденции изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности риска.

Антикризисное управление также, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Ранняя диагностика  кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что  возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся  кризисное явление не только имеет  тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и  порождает новые сопутствующие  ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность  реагирования предприятия на степень  реальной угрозы его финансовому  равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В борьбе с  угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации  антикризисного управления предприятием.

Рассмотрите и  конкретизируйте положения теоретической  части темы применительно к микроэкономическому уровню предприятию (корпорации) и с учетом возможности применения процедур банкротства

Конечно, единого  рецепта по выведению предприятия  из кризиса на все случаи жизни  не может быть, но научиться решать названную проблему – это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

АО "Автосибмаш" к началу 1998 г. оказалось неспособным  исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации  была возбуждено судебное дело о банкротстве.

Проблематику  антикризисного управления предприятием АО "Автосибмаш" можно разделить  на несколько групп.

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных  ситуаций. Это не простое дело –  своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса.

Вторая группа проблем  антикризисного управления связана  с ключевыми сферами жизнедеятельности  организации АО "Автосибмаш". Это, прежде всего, методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации.

Проблематику антикризисного управления можно представить и  в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов проведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение.

Четвертая группа проблем  включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.

Основной целью  экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

- легкий финансовый  кризис;

- глубокий финансовый  кризис;

- финансовая  катастрофа.

Ниже представлена примерная таблица на основании  которой можно предварительно оценивать  масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.

Таблица 1 Предварительная  оценка масштабов кризисного финансового  состояния предприятия

В результате такой  экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в  глубоком финансовом кризисе. Собранием  кредиторов и арбитражным судом  было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм".

Внешние управляющие  начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

углубление  результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;

оценка и  прогнозирование способности предприятия  к нейтрализации угрозы банкротства  за счет внутреннего финансового  потенциала.

В процессе такого прогнозирования внешние управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:

- обеспечить  рост чистого денежного потока;

- снизить общую  сумму финансовых обязательств;

- реструктуризировать  свои финансовые обязательства  из краткосрочных в долгосрочные;

- снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;

На основе результатов  такой фундаментальной диагностики  была получена наиболее развернутая  картина кризисного финансового  состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

Финансовая  стабилизация на "Автогенмаше" осуществлялась по трем этапам:

1. Устранение  неплатежеспособности;

2. Восстановление  финансовой устойчивости;

3. Обеспечение  финансового равновесия в длительном  периоде.

В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".