Контрольная работа по "Антикризисной экономике"

Будь-яке управління являє собою  процес, тобто послідовність операцій, прийомів, методів формування і здійснення впливу на керований об’єкт. Цей  процес має природний закономірний зміст, що визначається суттю управління: аналіз і оцінка ситуації, перебування  головної проблеми, постановка мети, прийняття  і реалізація управлінського рішення  у визначеній послідовності, паралельності  і комбінації операцій і дій. Також  він свідомо вибудовується за критеріями раціональності, економії часу, використання ресурсів, максимальної ефективності.

Багато чого можна досягти за рахунок ефективності застосовуваних методів управління і якості реалізацій функцій менеджменту, особливо мотиваційної, що органічно вписується в організаційно-економічний  механізм. Основними складовими такого механізму є компоненти утримуючі:

• забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних і оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;
• розробку ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обґрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління й організації в цілому;
• розробку гнучких систем планування й управління, що дозволяють переходити на адаптаційні (ситуаційні) схеми управління;
• розробку методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;
• розробку стимулів і форм мотивації праці керівників та інших категорій працівників, що базуються на відносинах управління і, в першу чергу, відносинах власності.

Розробка наведених  підходів і методів концептуально  повинна базуватися на можливості пристосування  підприємств до тих умов, що створюються  факторами зовнішнього середовища, а внутрісистемні керовані фактори  повинні визначати як саму можливість адаптації фірми і системи  управління, так і ефективність процесу  цього пристосування. Більше того, внутрішні  перемінні повинні найбільшою мірою  протистояти зовнішнім впливам, перевищувати їх і, тим самим, підвищувати  адаптаційну стійкість організації.

У загальному випадку процес адаптації  до виникаючих ситуацій може відбуватися  успішно тільки тоді, коли фірма  сама вчасно зуміла належним чином  адаптуватися до умов ринку. Інакше будь-які  дестабілізуючі впливи можуть привести фірму до важких наслідків і банкрутства. Сам процес адаптації може проходити  по-різному – менш активно й  агресивно.

Окремі елементи організації можуть і повинні пристосовуватися до умов ринку, наприклад, люди й окремі функціональні  служби (фінансові, кадрові й ін.).

Організація в цілому може сприятливо впливати на навколишнє середовище своїм  менталітетом, соціальною значимістю і високим рівнем задоволення  виникаючих потреб, зручними і необхідними  новими сегментами, каналами розподілу. Нарешті, організація може бути більш  агресивною стосовно позицій конкурентів, вести наступальну політику на ринку (служби маркетингу, функції ціноутворення) і завойовувати нові позиції, щоб  уникнути можливості погроз від зовнішнього  середовища, що залежить від її маркетингової  політики.

Таким чином, організаційно-економічний  механізм адаптації організації  до ринку повинен бути досить гнучким  і відповідати меті, змінюється.

Найважливішою складовою процесу  антикризового управління є облік  еколого-економічних і соціальних наслідків прийнятих рішень на всіх рівнях планування діяльності підприємства. Роботу підприємства не можна назвати стійкою, якщо не будуть враховуватися необхідні заходи щодо охорони внутрішнього і навколишнього середовища. Усередині організації – це люди, працівники. Поза організацією – усе живе і живуче – люди, флора і фауна.

Тому, вибираючи практично будь-яку  економічну стратегію розвитку підприємства і розробляючи будь-який бізнес-план, воно повинне враховувати як мінімум  наступні аспекти:

• аналіз якості природоохоронних заходів за минулі роки;
• дотримання підприємством правових норм екологічного і природоохоронного характеру;
• заходи щодо раціональної витрати відходів виробництва, вторинних паливних і енергетичних ресурсів, питання збереження і рекультивації земель;
• зсув процесів у часі, пов’язаних з великим виділенням шкідливих речовин в атмосферу;
• систему обліку екологічних наслідків прийнятих стратегічних рішень.

При цьому варто пам’ятати, що підприємства-порушники  охорони природного середовища (ОПС) можуть бути оштрафовані і навіть закриті, що також негативно позначиться  на виробничо-економічній діяльності і стійкості їхнього розвитку.

Іншим важливим аспектом процесу антикризового  управління є відносини організації  до різних змін.

Причиною змін можуть бути фактори  невизначеності в рамках традиційної  діяльності організації, нові джерела  нестійкості, зокрема передові закордонні технології, іноземні конкуренти, урядові  відомства. Такі зміни, як старіння використовуваної організацією технології, втрата значної частки ринку, різкий ріст виробничих витрат, можливість домогтися істотної переваги перед конкурентами, або створюють для організацій серйозні погрози, або відкривають нові можливості.

Несподівані зміни – незвичні, але одночасно істотні і швидкі зміни. Швидкість їх настільки велика, що системи планування й управління, що функціонують на регулярній основі, виявляються нездатними ні сприймати  їх, ні реагувати на них досить швидко, перш ніж погроза встигне істотно  позначитися на діяльності організації  чи яка-небудь можливість виявиться  упущеною .

У даний час все більша кількість  організацій застосовує прогнозування  розвитку технології, структурне економічне прогнозування, сценарії і так далі, безпосередньо спрямовані на виявлення  можливих змін, що виникають у зв’язку  з дискретними відхиленнями стратегічного  характеру. Отримані в такий спосіб прогнози являють собою інформацію, що, в принципі, дає можливість почати попереджувальні заходи. Досить віддалений обрій прогнозів дозволяє організації  завершити відповідну дію до того, як можлива погроза встигне нанести  їй скільки-небудь відчутний збиток.

 

Розділ 2. Механізми та інструменти протидії кризовим процесам

Економічні результати діяльності будь-якого підприємства зазнають коливань і залежать від багатьох факторів. Це призводить до того, що більшість  підприємств проходять стадії підйому  і спаду, а багато з них опиняються в кризовій ситуації і наближаються до банкрутства або стають банкрутами.

Кризова ситуація – це раптове (незаплановане) настання обмеженої чи припинення результативної (ефективної) діяльності підприємства з важко прогнозованими наслідками його подальшого функціонування і розвитку.

Криза підприємства обумовлюється  нестачею власного капіталу, борговими  зобов’язаннями, що зростають; некомпетентністю керівництва підприємства, яке не здатне своєчасно розпізнати і усунути  причини кризи; зовнішніми причинами  – нестійкістю фінансового ринку.

Метою антикризового управління є  реалізація заходів щодо виходу підприємства із кризового стану. Заходи антикризового  управління можна поділити на тактичні і стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу підприємства із кризи полягають  в:

• усуненні поточних збитків;
• виявленні внутрішніх резервів;
• залученні спеціалістів;
• кадрових змінах;
• отриманні кредитів;
• отриманні відстрочки платежів;
• зміцнення дисципліни.

Стратегічні заходи полягають у:

• аналізі й оцінці виробничого потенціалу, виробничих програм, політики доходів та інвестицій;
• розробці концепції фінансового оздоровлення підприємства: фінансової, маркетингової, технічної, управлінської, інвестиційної;
• розробці плану заходів.

У сучасних умовах економічної і  соціально-політичної нестабільності в Україні ймовірність банкрутств різко підвищується. Проте для  подолання кризової ситуації підприємство може використовувати ряд способів (методів, шляхів виходу із банкрутства  і фінансового оздоровлення), що апробовані на практиці.

Ці способи і методи відображаються в антикризовій програмі підприємства, яку розробляють висококваліфіковані  спеціалісти (експерти).

Антикризова стратегія визначає напрямки, масштаби, моделі та алгоритми дій  підприємства, які забезпечують вихід  із кризової ситуації та відновлення  його стабільного та ефективного  функціонування. Пропонується здійснювати  розробку антикризової стратегії у  п’ять етапів (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Процес розробки антикризової стратегії підприємства

Антикризове управління має предмет впливу - проблеми і передбачувані та реальні фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву цього загострення, настання кризи.

У механізмі антикризового  управління пріоритети повинні віддаватися:

• мотивуванню, орієнтованому на антикризові заходи;
• економії ресурсів;
• запобіганню помилок;
• обережності;
• установкам на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;
• інтеграції з цінностей професіоналізму;
• ініціативності у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку;
• корпоративності,  взаємоприйнятності, пошуку і підтримці інновацій.
• глибокому аналізу ситуацій;
• професіоналізму тощо.

Функції антикризового управління - це види діяльності, що відтворюють предмет управління і визначають його результат. Вони відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб управляти успішно напередодні, в процесі і наслідках кризи. У цьому відношенні можна виділити шість функцій: передкризове управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація хитких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат і упущених можливостей, своєчасне прийняття рішень. Кожний з цих видів діяльності (функцій управління) має свої особливості, але у своїй сукупності вони характеризують антикризове управління.

Проектування  механізму виходу підприємства з кризи передбачає розробку технології антикризового управління.

Технологія  антикризового управління - це комплекс послідовно здійснюваних заходів попередження, профілактики, подолання кризи, зниження рівня її негативних наслідків. Вона допускає як велику дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень.

Технологічна схема антикризового  управління складається з восьми етапів. Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їхніх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, - оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вибухнула).

На  першому етапі антикризового управління створюється спеціалізована робоча група (команда). Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених з боку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка...

На  другому етапі передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення заходів щодо антикризового управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації — пошуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. .Якщо є обґрунтування доцільності і своєчасності "включення" антикризового управління, відбувається перехід до наступного кроку.

На  третьому етапі проводиться розробка управлінських рішень антикризового характеру, що здійснюється в свою чергу в кілька етапів. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виходу організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей.

 

 

 

 

 

 

 

 

Економічний механізм фірми

Ринок

Держава

Місія

Правова база

Гнучкі цілі

Попереджувальна стратегія і гнучка тактика

Функції управління

Стимули

Стилі управління

Адміністративні

Економічні