Критерии выбора стратегических альтернативных решений

1.2 Этапы разработки стратегии организации

Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги [10, с. 211]:

• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии организации и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и пять внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

• размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность организации;
• общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности организации за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели организации ;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции) представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для организации, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции [11, с. 67].

Первый шаг – выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг – фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые организации могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг – определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля заказов.

Четвертый шаг – сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция организации в отрасли, а также общая конкурентная позиция организации, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы организации, которые оцениваются применительно к организации, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у организации потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг – построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов организации. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующие тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для организации развитие.

Разработка динамики матриц производится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению организацией стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг – определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению организацией своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов (продукции), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие [20, с. 351].

Состояние отрасли и позиция организации в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста организации. Ведущие, сильные организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для организации отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие организации в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые организации должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, организация должна реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции организации (рисунок 1.1) [1, с. 124].

Рисунок 1.1 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Цели организации придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже не смотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале организации.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития организации. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы организации также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития организации. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии организации.

Обязательства организации по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии организации. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии организации. Бывают такие ситуации, что организации настолько зависит от поставщиков или покупателей е продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения организации, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для организации, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Организация не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводиться по следующим направлениям [16, с. 76].

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводиться по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Надежность и долгосрочность создаваемых конкурентных преимуществ обеспечивает благополучие организации в длительной перспективе. Такими преимуществами могут быть: ценовое лидерство; дифференциация товаров; дифференциация марок; различные типы входных барьеров.

Кроме того, один из способов контроля качества стратегии заключается в управлении процессом ее формирования: заключение о качестве получается не после окончания процесса формирования, когда поздно уже что-либо изменить, а перед началом процесса, когда относительно легко внести все необходимые изменения.