Критерии выбора стратегических альтернативных решений

3. Товары – заменители: относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение «качество – цена»); издержки перехода для потребителя на товар – заменитель; предрасположение покупателя к заменителю.

4. Поставщики: количество поставщиков; могут ли поставщики легко  переключиться с одной отрасли на другую; доступны ли заменители; значимость объем для поставщиков; могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого; дорого ли сырье, используемое поставщиком; опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком; возможность обратной вертикальной интеграции для организации (контроль над поставщиком).

5. Покупатели: концентрация потребителей; средний объем закупок; издержки потребителя при смене поставщика; информация, которой обладает потребитель; способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию; отношение потребителя к товарам – заменителям.

Количественно оценить уровень конкуренции можно оценить с помощью индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана. Индекс концентрации показывает долю на товарном рынке нескольких (трех) крупнейших организаций в общем объеме рынка. Считается, что если индекс концентрации приближается к 100, рынок характеризуется высокой степенью монополизации, если же он немногим выше нуля, его можно рассматривать как конкурентный. Коэффициент концентрации для крупнейших из m общего числа (n) организаций, выпускающих данный товар, рассчитывается как сумма m рыночных долей (ki) этих организаций: (1)

Индекс Херфиндаля-Хиршмана, являющийся индикатором напряженности конкурентной среды, рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей всех субъектов рынка в общем его объеме: . (2)

Максимальное значение, которое может принимать , соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной организацией ( ). Оценить позиции конкурентов можно путем построения конкурентной карты рынка (таблица 1.2) [9, с. 78].

 

Таблица 1.2 - Конкурентная карта рынка

Организации		I	II	III	IV
		Лидеры рынка	Организации с сильной конкур. позицией	Организации со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
I	С быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	5	9	13
II	С улучшающейся конкурентной позицией	2	6	10	14
III	С ухудшающейся конкурентной позицией	3	7	11	15
IV	С быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	8	12	16

 

Важным направлением анализа внешнего окружения является анализ динамики совокупного производства (совокупных продаж) товара, позволяющий выявить темпы роста рынка и перспективы его развития. Следует понимать, что понятия «объемы продаж» и «емкость рынка» тождественны, а понятия «объем производства» и «объемы продаж» имеют тесную корреляцию, но не всегда совпадают, т.к. не вся произведенная продукция продается в текущем году. Простейшим способом расчета емкости рынка на следующий год является суммирование текущего объема продаж (текущей емкости) и среднегодового прироста рынка.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, т.е. она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых организацией, следует учитывать, что часть факторов управляется высшим руководством организации, а другая часть – службой маркетинга и взаимодействующими с ней другими службами организации.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Производственный срез включает: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения товара на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.д.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ ресурсов и стратегических возможностей организации предполагает рассмотрение ее в различных аспектах. Наряду с условиями баланса всех ее ресурсов, необходимо рассматривать ее возможности в ключевых направлениях деятельности - разработке, производстве, маркетинге, доставке и послепродажном обслуживании продукции или услуг.

Для выявление ключевых преимуществ используется метод SWOT (strong, weak, opportunities, threats – сила, слабость, возможности, угрозы) – совместный анализ сильных и слабых сторон организации, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.

Сильные стороны могут включать в себя: специальные навыки и умения; аккумулированный опыт; высокую профессиональную компетентность; доступ к ресурсам; репутацию; географическое положение организации и торговых точек; имеющиеся технологии и потенциал их обновления; способность к адаптации.

Факторы, недостаточно развитые для того, чтобы стать сильными сторонами организации, превращаются в слабые.

Полный анализ сильных и слабых сторон охватывает исследование:

• организации: тип организационной структуры; руководящие кадры (интересы, квалификация, структура полномочий и ответственности); система координации (нормы, правила, регламенты, процедуры); система контроля; система планирования;
• персонала: отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласованность интересов); профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт); численность;
• маркетинга: знание потребителя (потребностей, вкусов, социального состава и динамики); гамма продуктов (целостность и полнота покрытия выбранного сегмента рынка); качество и новизна продукции; качественный сервис; репутация; клиенты, их численность, удовлетворенность и лояльность;
• технологий: установленное оборудование; производство; усовершенствование продукции; НИОКР;
• финансов: оборот; отношение затраты/эффективность; возврат на собственность, активы, инвестиции; скорость роста.

Исследование сильных и слабых сторон должно включать в себя не только анализ каждого фактора по отдельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Рекомендуется систематически проводить анализ сильных и слабых сторон наиболее близких конкурентов.

Для установления связей слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Матрица SWOT

 

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которых выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля.

Поле СИВ (сила и возможности): следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ (слабость и возможности): стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ (сила и угрозы): стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ (слабость и угрозы): организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

После проведения SWOT-анализа необходимо предпринять соответствующие планы действий: например, план по использованию внутренних преимуществ организации и ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы организации и ухода от внешних угроз.

2 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Био Трейдиг», как начальный этап разработки стратегии

 

2.1 Краткая характеристика ООО «Био Трейдиг»

 

Общество с ограниченной ответственностью «БиоТрйдинг», зарегистрированного решением Минского горисполкома от 29 июня 2001г. № 880, в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №190255898; изменения зарегистрированы решениями Минского горисполкома от 20 августа 2002г. № 1247 и от 29 апреля 2004г. № 874.

Общество с ограниченной ответственностью «БиоТрейдинг», создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», иными законодательными актами и актами законодательства Республики Беларусь.

Организация является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать, штампы и иные реквизиты со своим наименованием.

Организация имеет право создавать унитарные организации, открывать филиалы и представительства в Республике Беларусь и за ее пределами, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах и товариществах, а также в объединениях и в иных юридических лицах.

Основной целью деятельности ООО «БиоТрйдинг» является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников Общества посредством осуществления хозяйственной деятельности.

ООО «БиоТрйдинг» осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая торговля молочными продуктами, яйцами, пищевыми маслами и жирами;

- оптовая торговля прочими пищевыми продуктами;

- оптовая торговля прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки;

- оптовая торговля фармацевтическими, медицинскими и ортопедическими товарами;

- оптовая торговля древесиной и продукцией обработки древесины;

- неспециализированная оптовая торговля непродовольственными товарами.

В ООО «БиоТрйдинг» используется линейная организационная структура, для которой характерна  вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи.  Рассмотрим подробнее схему организационной структуры организации на рисунке 2.1.

 

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «БиоТрйдинг»

 

Главными преимуществами данной системы являются: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Био Трейдинг» в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Био Трейдинг» за 2011 - 2013 годы

Показатели	Годы			Темп изменения, %
	2011	2012	2013	2012г. к 2011г.	2013г. к 2012г.	2013г. к 2011г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн р.	822,2	1397,1	1326,1	169,92	94,92	161,29
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов), млн р.	695,4	1172,8	1105,1	168,65	94,23	158,92
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, млн р.	558,9	899,6	583,2	160,96	64,83	104,35
Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ, услуг, млн р.	18,7	59,4	242,8	317,65	408,75	1298,40
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн р.	0	0	1	0	0	0
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн р.	-14,6	-52,7	-251	360,96	476,28	1719,18
Прибыль (убыток), млн р.	4,1	6,7	-7,2	163,41	-107,46	-175,61
Чистая прибыль (убыток), млн р.	1,4	3,3	-10,1	235,71	-306,06	-721,43
Фонд заработной платы, млн р.	42,4	82,6	112,4	194,81	136,08	265,09
Среднесписочная численность работников, чел.	5	5	5	100,00	100,00	100,00
Производительность труда, млн р.	139,08	234,56	221,02	168,65	94,23	158,92
Среднегодовая заработная плата, млн р.	8,48	16,52	22,48	194,81	136,08	265,09
Среднегодовая величина оборотных средств, млн р.	1540,9	1596,4	2177,3	103,60	136,39	141,30
Количество оборотов оборотных средств	0,53	0,88	0,61	166,04	69,32	115,09
Длительность одного оборота, дн.	674,68	411,35	591,08	60,97	143,69	87,61
Рентабельность оборотных средств, %	0,27	0,42	-0,33	0,15	-0,75	-0,60
Рентабельность продаж, %	2,69	5,06	21,97	2,38	16,91	19,28
Рентабельность продукции, %	3,35	6,60	41,63	3,26	35,03	38,29