Основные стратегии выживания фирмы в кризисной итуации

 

2.1.3. Стратегия связанной диверсификации.

 

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

• приобретения организаций;
• создания организаций "с нуля";
• создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов.

Пример маркетингового стратегического соответствия (СС).

Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний “Кока-Кола” и “Мальборо" оценивается более чем в тридцать миллиардов долларов каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, и в любом случае она затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и ступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

Например, компания «Gilette» имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие СС: лезвия и бритвы, зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки, будильники, электрические зубные щетки и т.д. Компания «Johnson and Johnson» имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства, стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и перевязочные материалы, и т.д.

Организации могут иметь множество сфер бизнеса; при этом между некоторыми существуют СС, между другими - отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, существует понятие "преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне", под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

 

2.1.4. Стратегия несвязанной диверсификации

 

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию

Примеры несвязанно-диверсифицированных компаний.

«Union Pacific Corp.» : железнодорожные перевозки; добыча нефти и газа; сухопутные перевозки, нефтепереработка; недвижимость; и др. «Westinghouse Electric Corp.» : энергораспределительное оборудование; недвижимость; коммерческое теле - и радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др.

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

 

2.1.5. Стратегия международной диверсификации

 

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брендовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Такие компании могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Например, компания «McDonalds» осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Антикризисное управление предприятием  на примере

ООО "Парк Дракино"

 

ООО «Парк Дракино» - Кислородный курорт Подмосковья, парк-отель, созданный для семейного отдыха, проведения спортивных, корпоративных  мероприятий. Основан в 2007 году. Входит в Федерацию Отельеров и Рестораторов России, признан лучшим отелем в категории 3 звезды в 2011 году по признанию национальной премии им. Ю.Сенкевича.

Структура бизнеса таких структур, как парк-отели, основывается главным образом на таких показателях, как:

• географическое положение
• уровень сервиса
• варьированность предлагаемых услуг для отдыха
• ценовая политика.

При ведении бизнеса данной структуры организация неизбежно сталкивается с такими понятиями, как «высокий» и «низкий сезон», которые предполагают наибольшую и наименьшую загрузку парк-отеля соответственно, а, следовательно, от этих показателей зависит уровень получаемой предприятием прибыли.

«Высокий сезон», как правило, определяется во время длительных календарных праздников и летнего периода. И для привлечения клиентов необходимо разработать программу отдыха, удовлетворяющую запросам приезжающих гостей. Во время «сезона» можно лишь добавлять или корректировать те или иные услуги, направленные « в русло» получения максимальной прибыли.

Например, в летний период парк - отель «Дракино» предлагает посетителям следующие дополнительные услуги (действующие именно в этот период года) : французский веревочный городок «Тарзан-парк», сплав на байдарках, сафари-тур на квадроциклах, бесплатный трансфер до собственного пляжа, водные экскурсии на катере, пенные вечеринки на улице, детские аттракционы. Проблем с выполнением плана на месяц на получение запланированной прибыли в этот период года не возникает.

К периоду «низкого сезона» организация должна подготовится заранее. Как правило, это период осенних и весенних месяцев (исключая периоды школьных каникул у детей). В ином случае, планы по выручке не только не будут выполнены, но и, с огромной вероятностью, предприятие начнет работать в убыток самому себе, что в краткосрочной перспективе приведет к застою, а, следовательно, положит начало кризису организации.

Поэтому подготовка к «низкому сезону» должна начаться заранее. Главными лицами по предотвращению упадка прибыли должны стать коммерческий директор предприятия, маркетологи, отдел по работе с корпоративными клиентами.

На период «низкого сезона» парк-отель разрабатывает специальные программы для организаций, которые проводят конференции, корпоративные мероприятия, тимбилдинги; запускает акции на скидочных сайтах (например, приобретение скидочного купона на проживание для двоих на 2 дня и 1 ночь со скидкой 50%); составляет экскурсионную программу для школьных учреждений; занимается организацией и проведением свадебных мероприятий с бонусами от отеля.

Огромным плюсом для преодоления периода спада для организации станет открытие СПА-комплекса весной 2013 г. Это позволит приезжающим туристам в любое время года организовать свое времяпрепровождение в Парке. В услуги СПА-комплекса будут входить: бассейн, русская, турецкая баня, финская сауна, массажный кабинет, тренажерный зал, косметологический кабинет.

Экономическая сущность антикризисного управления предприятия ООО «Парк Дракино» заключается в реализации системы мер, составляющую политику антикризисного управления и направленных на нормализацию деятельности предприятия.

НИЖЕ ПРИВЕДЕНЫ ОБЩИЕ СЛОВА ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ. ХОТЕЛОСЬ БЫ УВИДЕТЬ БОЛЕЕ ПОДРОБНО ПРОГРАММЫ И МЕРОПРИЯТИЯ, КОТОРЫЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТ РАССМАТРИВАЕМОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ В КАЧЕСТВЕ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ МЕР

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно выделить следующие этапы реализации политики антикризисного управления предприятия :

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

3. Создание антикризисной программы (которая в формализованном виде приобретает вид плана) и её реализация.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы возникновения кризиса в развитии предприятия можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения).

2. Рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке);

3. Прочие внешние факторы (политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации)

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие (высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости в управлении, некачественная система бухгалтерского учета и отчетности);

2. Производственные (устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, кадровые проблемы, перегруженность объектами социальной сферы).

На основе всей проведенной аналитической работы появляется возможность разработки комплексной программы по выводу предприятия из состояния кризиса. Основной целью разработки и реализации любой антикризисной программы в конечном итоге является финансовая стабилизация, заключающаяся в увеличении генерирования предприятием собственных финансовых ресурсов (чистая прибыль, амортизационные отчисления, прирост собственного капитала), необходимого для потребностей предприятия (в первую очередь для погашения кредиторской задолженности), т.е. достижение финансового равновесия.

Финансовая стабилизация проходит в 3 этапа:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Восстановление финансовой устойчивости предполагает такое изменение состояния материально-вещественной и стоимостной структуры производства и реализации продукции, и такая её динамика, при которой обеспечивается стабильно высокий результат функционирования предприятия.

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия, которое достигается при условии решения следующих задач:

• повышение конкурентных преимуществ продукции;
• повышение производительности труда;
• увеличение эффективности использования всех видов имущества;
• улучшение работы структурных подразделений.

Антикризисная программа призвана решить следующие задачи:

• обоснование экономической целесообразности применяемых мер финансового оздоровления в рамках выбранных стратегий, концепций, проектов;
• расчёты ожидаемых результатов финансовой деятельности, в первую очередь объёмов продаж, прибыли, доходов на капитал;
• определение сроков расчётов с кредиторами;
• определение источников финансирования реализации избранной стратегии.

 

3. Заключение