Особенности ведения бизнеса виолентов и коммутантов

Для крупной торговой сети такой магазин не интересен. Более того, окажись он в её владении, сразу возникнет масса проблем: он не сможет принимать на реализацию стандартные партии товара, так как они слишком велики; появляется проблемы с ассортиментом (вкусы жителей посёлка не тождественны вкусам обитателей большого города); вероятны сложности с персоналом (никто не хочет работать в бесперспективной «дыре») и т.п.

С другой стороны, небольшая фирма вполне сможет вести это дело прибыльно. Покупатели, заинтересованные в сохранении магазина в посёлке, вероятно, одобрят чуть более высокий уровень цен, который позволит коммутанту сводить концы с концами. А глава фирмы – наверняка, сам местный обыватель – будет предлагать своим землякам именно те товары, которые им нужны.

Ограниченность размеров и круга клиентов не обязательно  обусловлена географической изолированностью. Ближайшая, обслуживающая именно данный городской квартал или промышленное предприятие фирма всегда обладает известными преимуществами. В частности, большей оперативностью (всё совсем рядом) и более индивидуальным подходом (клиентов мало, можно учесть пристрастия каждого).

Следующей чертой локальных  потребностей является их ранородность. Собственно, их потому и нельзя удовлетворить с помощью высокоэффективного серийного производства, что они очень разные.

Подлинным питомником коммутантов  стала, например, по этой причине одна из новейших отраслей сферы услуг – создание программного обеспечения для ЭВМ.

Значительная часть  коммерческого спроса на программы  приходится на составление пользовательских пакетов для отдельных потребителей. В некотором смысле это совершенно рутинная работа. Общие принципы давно известны, надо лишь приспособить их к конкретному случаю – задача, легко решаемая квалифицированным программистом. Но в, то, же время каждый случай чем-то непохож на другой, здесь трудно тиражировать типовые решения. Всё это сделало создание программного обеспечения столь же излюбленной сферой деятельности мелкого бизнеса, как, скажем, … парикмахерские. И примерно по тем же причинам: и там, и там относительная простота дела сочетается с обязательностью индивидуального подхода. Созданием программ только для персональных компьютеров в США в середине 80-х гг. занималось около 3000 компаний.

Следующий чертой локальных  потребностей является их многочисленность. Локальные потребности существуют во всех отраслях народного хозяйства, а некоторые из отраслей по самой своей природе полностью распадаются на локальные производства. Сошлёмся на ту же сеть бензоколонок – смысл её существования состоит именно в территориальной рассредоточенности. Автомобили могут свободно передвигаться в любом направлении, только когда колонки разбросаны по всей стране.

Именно многочисленность и разнообразие локальных потребностей создают базу для многочисленности коммутантов. Каждая такая потребность, по существу, представляет собой изолированную нишу, пригодную для деятельности только одной самостоятельной фирмы.

Наконец, ещё одной чертой локальных потребностей является их изменчивость. При массовых потребностях колебания спроса усредняются. Исчезновение одних клиентов компенсируется появлением других. В локальном бизнесе потребителей мало. Изменение спроса даже части из них немедленно и без всякого смягчения или сглаживания сказывается на производителе.

Отсюда следует два  практических вывода для коммутантной стратегии. Во-первых, коммутанты должны внимательно следить за изменениями потребностей своих клиентов, чтобы не потерять последних. Так, хозяин маленького кафе-коммутанта должен угождать каждому из своих постоянных клиентов, тогда как гигант «Макдональдс» может позволить себе кормить миллионы людей одними и теми же стандартными блюдами. Во-вторых, в случае исчезновения потребности, коммутант должен уметь быстро переориентироваться на удовлетворение другой.

Вообще гибкость для  фирм, не случайно сравниваемых с неприметными серыми мышами, - это способ превратить свои слабости в силу. У компании нет мощного высокопроизводительного оборудования? – Прекрасно. Значит, она может в отличие от гигантов выполнять и мелкие заказы. Фирма не накопила специальных познаний в какой-то узкой области бизнеса? – Не беда. Ей проще подстраиваться к изменениям спроса, радикально меняя сферу своей деятельности. Компания не имеет научно-исследовательских заделов? – Это только практично. При ограниченных средствах опасно связывать себя финансированием новой технической идеи, которая вполне может не оправдаться.

Практика показывает, что коммутанты чаще всего избирают один из трёх вариантов поведения:

1. деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только мелким бизнесом;
2. выполнение функций субпоставщика несложных деталей или полуфабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента);
3. выпуск товаров или услуг, копирующих чужие изделия.

 

Заключение

И так, мы узнали, что существует по меньшей мере два основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики. Это:

1. виоленты;
2. коммутанты;

Сделаем заключения по каждому  разделу реферата:

1. Нынешнее время – не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых (обычно не подозревая об этом) относится большинство крупных российских промышленных предприятий. Мощное, производительное оборудование – сильнейший козырь в их арсенале, но только, когда оно загружено. А кризис структурной перестройки экономики снизил загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее в силу исторических особенностей развития хозяйства России именно крупные предприятия составляют костяк экономики страны и от выработки эффективной рыночной стратегии во многом зависит будущее.

Виолентная стратегия  перспективна и для ведущих российских торговых сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно крупные российские частные фирмы всё чаще декларируют своё стремление получать прибыль «на обороте», а не за счёт завышенных цен. Не лишне напомнить, что когда-то «Макдональдс» стал мировой империей, торгуя 10-центовыми гамбургерами. До сих пор дизайн макдональдсовских кафе подчинён идее дешёвой и доброкачественной пищи: стеклянная стена позволяет посетителям видеть производственные помещения, чтобы убедить их, что и за низкую плату клиентов тут не кормят дрянью.

2. Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своём развитии пережили бум компьютерной торговли, период «иномарок», поменяли ещё целый ряд специализаций. Да и по сию пору любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

С точки зрения интересов  всей экономики роль фирм-коммутантов  вполне почтенна (хотя в здоровом хозяйстве  в отличие от нынешнего они, в  основном, концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг). Компании-коммутанты появляются там, где:

1. другие предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерским);
2. места для других конкурентов просто физически нет (бензоколонка, кафе, магазин в маленьком посёлке);
3. прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

 

 

 

Библиографический список

1. Азоев Г. Л, Конкуренция:анализ, стратегия и практика. – М.: Центр    экономики и маркетинга, 1996. – с.208-246.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокращенный перевод с английского / научная ред. и авт. предисл. Л. Е. Евенко. – М.: Экономика, 1989.
3. Великий Ю. В. Конкурентоспособность продукции – основа развития предприятия // Кожевенно-обувная промышленность. – 1999. - №2. – с.13-18.
4. Глисин Ф. Ф. О конкуренции на товарном и потребительском рынках // Вопросы статистики. – 1999. - №3. – с.35-39.
5. Конарева Л. А. Конкурентная борьба и управление компаниями // США. Экономика, политика. Идеология. – 1998. - №8. – с.108-116.
6. Предложение в условиях совершенной конкуренции // Микро-, макроэкономика. Практикум. – СПб., 1994. – с.112-126.
7. Синько В. И., Вольдер Б. С. Повышение конкурентоспособности продукции // Машиностроитель, 1998. - №3. – с.32-37.
8. Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”, 1998.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. – стр.99.

² Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. – стр.115.

³ Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. – стр.117.

⁴ Юданов. А.Ю. Конкуренция: теория и практика (Учебно-практическое пособие. 2-е издание, исправленное и дополненное). -–М.:”Тандем”,1998. – стр.229.