Используемый при этом
инструментарий достаточно богат. Многие
методы пришли из нейролингвистического
программирования (например, учет модальностей,
контекст согласия, логические уровни,
метафоры, скрытые команды и др.) В психологии
накоплен значительный массив информации
о восприятии цвета, звука, различных геометрических
форм и символов. В настоящее время идет
активная интеграция этого материала
и его адаптация к задачам PR и бренд-менеджмента.
И основной фактор здесь – смещение акцента
с логической, рациональной модели принятия
решений потребителем в более эмоциональные
и, соответственно, иррациональные сфера.
Большинство современных брендов обращаются
отнюдь не к логике, расчету и здравому
смыслу. Их задача – завораживать, очаровывать,
влюблять, выделять, обещать. Аналогичные
элементы присутствуют и в политических
кампаниях.
2.2. Персонал в процессе управления коммуникациями
в кризисной ситуации
Если предприятие не
смогло подготовить плацдарм для нового
взлета – не был найден новый товар и подготовлен
к выводу на рынок, старый товар в соответствии
с циклом жизни или из-за конкуренции выработал
свой ресурс, организация переходит на
стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно
удержать, уходит клиент, предприятие
вынуждено уменьшать объемы производства,
сокращать персонал, минимизировать организационную
структуру, сокращая затраты до минимума.
Часто ситуация кризиса сопровождается
и неплатежеспособностью, что приводит
к банкротству.
В подобной ситуации
управленческий персонал предприятия
должен провести серьезный анализ и принять
решение о возможных вариантах дальнейшего
развития. Существует несколько вариантов:
- продажа предприятия
– полная ликвидация, продажа
активов, увольнение персонала и
полное прекращение деятельности;
- введение внешнего управления
– приглашение нового менеджера
(его могут предложить кредиторы,
сотрудники предприятия, арбитражный
суд);
- поиск инвестиций под
конкретный проект, вложение средств
– перестройка производства без
смены руководителя.
И во втором и в третьем
случаях остается задача нормализации
деятельности, а для этого необходимо
провести анализ финансового состояния,
найти пути реорганизации, разработать
антикризисную маркетинговую, инвестиционную
и организационно-производственную стратегии,
найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего
кризиса особенно важна работа с персоналом.
Деятельность кадровой службы на этом
этапе должна включать диагностику кадрового
потенциала предприятия, разработку стратегии
реорганизации и кадровых программ поддержки
реорганизации, сокращение персонала,
повышение производительности труд, разрешение
конфликтов, особенно обостряющихся в
этот период.
При разработке антикризисной
программы работы с персоналом организации
важно ситуацию кризиса воспринимать
несколько шире, чем просто кризис в ситуации
спада производства и потери заказчика.
С точки зрения человеческого
фактора для ситуации кризиса характерно
возникновение, как минимум, двух проблем:
рассогласование между профессиональным
инструментарием, которым владеет персонал
организации, и требуемым для новой ситуации,
неадекватность норм и правил внутриорганизационной
жизни (собственно корпоративной или организационной
культуры) новым условиям, поэтому важна
организационная культура.
Еще одной важной особенностью
ситуации собственно кризиса, детерминирующей
способность или неспособность организации
выжить, является желание и ориентированность
работников на изменения.
Рассмотрим подробнее
типы ситуаций, представленных в таблице.
Эмоциональная составляющая |
Инструментальная оснащенность |
Кадровый состав организации |
Кадровый состав |
Обладает необходимыми профессиональными
навыками |
Не обладает необходимыми профессиональными
навыками |
|
Не ориентирован на изменения |
Ситуация 1 |
Ситуация 2 |
|
Ориентирован на изменения |
Ситуация 4 |
Ситуация 3 |
Таблица 1 Типология ситуаций
собственно кризиса в организации
Ситуация
1. Работники организации не хотят работать
в новых условиях, но оснащены инструментально. Ситуация характерна для многих
достаточно наукоемких производств и
осложняется тем, что именно в узко специализированных,
но выполняющих очень сложную деятельность
организациях, обычно складываются высоко
сплоченные коллективы, не ориентированные
на изменения. Понимая свою высокую профессиональную
квалификацию, сотрудники организации,
как правило, не реагируют на изменения
внешней ситуации, при которой их продукция
оказывается ненужной.
Задача управляющего,
оказавшегося в подобной ситуации, состоит
в том, чтобы мотивировать работников
на изменения, поиск новых сфер деятельности.
Для этого он может прибегать смене ценностных
ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия
работы с персоналом в этих условиях лежит
в плоскости "принуждение – конфликт
– подкрепление". В противном случае
управляющему удается убедить работников
в правильности предлагаемых им стратегических
решений и наладить нормальный рабочий
контакт с подчиненными, либо не удается
и тогда остается лишь избавляться от
негативно настроенных работников.
Ситуация 2. Работники
организации не хотят работать в новых
условиях и недостаточно оснащены инструментально. Нередко эта ситуация рассматривается
как кризисная. Персонал организации уверен,
что все причины их сложного положения
связаны с внешними неуправляемыми факторами.
Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых
и материально-технических) чаще всего
неадекватно завышена. Как правило, в такой
организации преобладает "технократическая
ориентация", отношение к ситуации как
неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной
средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация
внутренне отвергает любую ориентированность
"на клиента", любое изменение собственного
поведения воспринимается как отступничество.
По отношению к руководителю
сотрудники такой организации пытаются
осуществить манипуляцию, т. е. включить
его в собственную игру, заручиться его
поддержкой в борьбе с "агрессивным"
окружением (сначала внешним, а потом и
внутренним).
Самый простой выход
из кризиса для такой организации состоял
бы в полном обеспечении ее ресурсами
для реализации текущей деятельности.
Понятно, что в условиях рынка такое невозможно
или трудно выполнимо. Задача руководителя
в данной ситуации – противостояние негативному
воздействию со стороны персонала и постепенное
введение конкурентных отношений между
исполнителями в качестве организационной
нормы. Это позволит "перехватит"
инициативу в управлении и сформировать
новую управленческую команду.
Ситуация
3. Работники организации хотят работать
в новых условиях, но недостаточно оснащены
инструментально. Такая ситуация может возникнуть
в организации, в которой либо работают
способные к самоанализу люди, либо есть
сильный лидер, словам которого сотрудники
верят и готовы следовать за ним. Часто
такие предприятия сами выступают инициаторами
процесса о банкротстве.
Для сотрудников подобного
предприятия, как правило, наиболее существен
вопрос уровня профессиональной (специальной)
компетентности руководителя. В такой
ситуации ему будут готовы подчиняться
лишь тогда, когда он сам будет способен
работать по-новому. Для руководителя
подобная ситуация может стать очень благоприятной,
если он сумеет организовать процесс профессионального
обучения непосредственно на рабочем
месте. Для этого необходимо, чтобы и он
сам, и сформированная им управленческая
команда смогли работать в режиме "инструктирования"
и постоянного (непрерывного) обучения.
Ситуация 4. Работники
организации желают работать в новых условиях
и оснащены соответствующим инструментарием
и технологиями. В чем причины возникновения
такой ситуации? Только потому, что кризис
может быть вызван не только внутренними,
но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими)
причинами. Организацию, имеющую такую
кадровую ситуацию, характеризует высокая
степень готовности к изменениям, самоорганизованность,
дисциплина. Для такой организации характерны
внимание к ценностям и обостренное отношение
к профессионализму руководителя, уважение
к интересам подчиненных. Причем, важно
не столько к наличию у руководителя специальных
узких знаний, сколько его умение сформулировать
образ будущего и приемлемые для персонала
цели, задачи и ценности7. Работники хотят видеть своего
руководителя транспрофессионалом, обладающим
лидерскими качествами.
Заключение
Управление коммуникациями
в организации должно осуществляться
квалифицированными специалистами, владеющими
необходимыми навыками и профессиональным
опытом. Кризис не терпит дилетантства.
Более того, современные
условия ведения бизнеса динамично изменяются,
что требует применения новых подходов
к управлению коммуникациями.
Кризисная коммуникация
протекает в особых условиях, которые
должны учитываться при разработке систематики
воздействия:
- резкое сокращение числа
управляемых параметров,
- смещение в сторону
базисных потребностей по шкале
А. Маслоу,
- возрастание роли информации
вообще из-за отсутствия четкой
и понятной всем интерпретации
происходящих событий,
- изменение каналов коммуникации,
переход от официальных в сторону
неофициальных каналов,
- создание своих собственных
систем обеспечения жизнедеятельности
и безопасности, поскольку принятые
системы перестают работать адекватно.
Все это выводит человека
в систему более примитивных реакций и
более простых коммуникативных систем
и затрудняет процесс управления ими и
достижения поставленных задач
Характерной особенностью
управления коммуникациями в условиях
кризиса становится разработка не только
моделей порождения информации, но и моделей
блокирования ненужной информации, которая
своей циркуляцией может приводить к саморазрушению
системы.
Важной частью процесса
управления коммуникациями должно быть
обучение персонала поведению в кризисных
ситуациях. Данный процесс необходимо
осуществлять в виде ролевых игр, тренингов,
максимально моделирующих ситуацию. Целесообразно
определить полномочия каждого участника
коммуникационного процесса и его роль
в решении общей проблемы.
Использование современных
информационных технологий в большинстве
случаев обеспечивает положительный результат
в процессе управления коммуникациями
в кризисной ситуации. Вовремя отследить
нарушения и помехи, локализовать и исправить
их – это задачи, которые возможно решить
посредством использования автоматизированных
систем управления и информационных систем
управления.
Список литературы
- Адоир, Дж. Эффективная коммуникация. - М.: Эксмо, 2003.- С.204 (серия "Гуру менеджмента")
- Менеджмент: учебник / под ред.
Ф.М. Русинова и МЛ. Рауц; М..: ФБК -ПРЕСС, 1998. – С. 504
- Петров Д. Кризис как норма. И объект управления?// Управление кризисными системами. - 2002. №11. – С. 30-36
- Практика publicrelations: технократический
взгляд.// Советник. - 2006. - №8. – С.25-29
- Скавитин А. Управление коммуникациями
в кризисных ситуациях: работа с персоналом.// Управление персоналом.-
2010. №1. – С.1
- Управление персоналом
организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М:
Инфра-М, 2010 - С. 29-30
- Майерс Д. Социальная
психология / Перев. с англ. – СПб.: Питер
Ком, 2011- С. 59-64
1 Алёшина, И.В. Паблик Релейшнз
дня менеджеров и маркетеров. - М.: Ассоциация
авторов и изданий. Тандем ГНОМ-ПРЕСС,
1997 С. 34
2 Алёшина, И.В. Паблик Релейшнз
дня менеджеров и маркетеров. - М.: Ассоциация
авторов и изданий. Тандем ГНОМ-ПРЕСС,
1997. С. 30
3 Скавитин А. Управление коммуникациями
в кризисных ситуациях: работа с персоналом.//Управление
персоналом. 2004. №1. – С. 12
4 Зверинцев, А.Б. Коммуникационный
менеджмент. Рабочая книга менеджера РК:
2-е изд., испр. СПб: Союз, 1997.
5 Адоир, Дж. Эффективная коммуникация.
- М.: Эксмо, 2003.- С.204 (серия "Гуру менеджмента")
6 Игнатьев, Д. Настольная энциклопедия
PublicRelations /A. Бекетов, Ф. Сарокваша; М.: Альпина
Паблишер, 2002. С.52
7 Менеджмент: учебник для вузов
/ М.М. Максимцев, А.В. Максимцева, А.В. Игнатьева;
- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.С. 43