Теория антикризисного управления

Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает по ценам производства и перепродает по ценам покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время-деньги».

Определить, какую  площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.

Проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков  срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в  существующей продукции, для того чтобы сделать ее более покупаемой.

Определить, как  можно использовать свободные площади  и есть ли основания для обоснования  свертывания производства и его  переориентации.

Оценить возможность  проведения среди руководства и  сотрудников организации опросы, где они подводили бы итог сделанному с анализом того, что не удалось и почему. Какие предложения сотрудники могли бы внести и как их реально использовать в организации.

Следующим этапом является анализ функционирования системы  продаж организации. Общими задачами при этом являются:

1. Объем продаж, реальный и планируемый:

проследить  статистические данные о ежемесячных  продажах за последние два года. Есть ли какие-либо зависимости? Как  влияют на объем продаж сезонные колебания  спроса?

определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д.)?

какие особенности  выпускаемого товара отличают его от товаров-конкурентов (положительные  и отрицательные). Существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится? На какое время приходился расцвет?

2. Существующая  схема продаж, сравнение ее со  схемами конкурентов:

описать существующую систему продаж предприятия и  его конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в данной организации, и что конкретно мешает усовершенствовать систему продаж;

что из опыта  конкурентов можно использовать?

3. Основной потребитель,  возможность расширения рынка сбыта:

выявить основных потребителей продукции. Какой объем  производимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить больше, почему этого не делают? Есть ли стабильность в поведении потребителя?

почему потребители  покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т. д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнать их пожелания, предложения. Желательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычках, положении дел на предприятии и т. д.;

выяснить, где  сосредоточены основные потребители  продукции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие результаты, почему?

сколько предприятий  могли бы стать потенциальными покупателями продукции, в каких регионах они в основном сосредоточены?

пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами? Какие  тенденции? Степень насыщенности рынка (потенциал/объем);

проанализировать  выпускаемую продукцию по сравнению  с конкурентами. Какие еще фирмы  могли бы покупать у нас продукцию? У кого они покупают сейчас? Почему? Если они покупают традиционно у одной и той же фирмы, то сначала к ним лучше не обращаться.

если у других фирм лучше качество, то можно ли несколько снизить цену?

ведется ли рекламная  кампания, где, какие результаты она дает?

4. Проблемы, возникающие  при продажах (брак, поставщики и  т. д.):

что мешает продавать?

есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?

часто ли возникают  неплатежи при продаже товара?

как надежно  работают поставщики?

5. Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж:

состав сотрудников  отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).

для каждого  сотрудника составить личный отчет  о продажах за последние год или  два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить средний объем продаж для всех сотрудников по месяцам, для каждого сотрудника, стабильность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать, работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру;

провести опрос  сотрудников с целью выявить  недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации  и улучшению сбыта;

взять на работу еще двух-трех сотрудников для  того, чтобы сравнить производительность труда;

ввести строгую  статистическую отчетность отдела продаж.

После каждой сделки фиксировать причины ее заключения; развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги; сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара. Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы плюс процент с продаж, если продажи выше среднего уровня за месяц.

Остальные —  только процент и льготы. Величина процента зависит от месячной производительности работника по сравнению со средним уровнем продаж на одного человека. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много. Если же работники занимаются строго ограниченным кругом потребителей, то возможно улучшать условия поставки продукции.

Работа сотрудника, координирующего отдел продаж, очень тесно связана с работой сотрудника, отвечающего за маркетинг предприятия.

Основными направлениями  при оценке деятельности маркетинговой  службы являются:

1. Реклама и  связи с общественностью:

как в последние  пять лет проводилась реклама продукта или предприятия? В каких общественных мероприятиях организация принимала участие (семинары, конференции, благотворительность и т. д.)? Упоминания о ее деятельности в СМИ; проанализировать, насколько помогает реклама в продвижении товара на рынке. Оценить эффективность всех используемых видов рекламы (затраты на рекламу/количество откликнувшихся людей); определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей); используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама продукта;

исходя из полученных данных, разработать рекламную политику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, возможно совмещая работу с  другой; определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускаемого товара; спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед.

Предварительно  сформулировать девиз рекламной  кампании, на основе которого должны строиться  все рекламные объявления и выступления;

после выхода каждого рекламного объявления необходимо отслеживать эффективность его, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы;

план рекламы  должен постоянно корректироваться с учетом сложившейся ситуации;

желательно  выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согласованный с сотрудником, занимающимся рекламой. Таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать  только в экстремальных случаях;

планировать PR-мероприятия. Очень полезно принимать участие в выставках продукции, научных семинарах, общественных мероприятиях. Для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода. Информация должна быть сосредоточена у сотрудника, который будет отвечать за сбор и своевременную передачу информации руководству;

проводить обучение сотрудников на специализированных курсах, так как это позволяет  не только получить новую информацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы;

мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т. д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции.

2. Маркетинговые  опросы. Постоянное проведение маркетинговых  исследований помогает руководству составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные решения.

Технология  антикризисного управления должна разрабатываться  с учетом конкретных обстоятельств. Она в определенной мере является продуктом искусства управления и решающим фактором его успеха.

 

27. Конфликты в развитии организации.

Известно, что  организация — это сложная  система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Это  своего рода организм, который живет  и развивается по определенным законам. Взаимоотношения между частями организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.

Существование и развитие всякой организации связано  с постоянным возникновением и разрешением  противоречий в борьбе различных  сил как внутри, так и вне  ее. Иногда противоречия принимают  настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Конфликт —  это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или  взглядов двух или более людей.

Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но и желательны. Считается, что во многих ситуациях конфликт помогает увидеть разнообразие точек зрения, большее число проблем, альтернатив их решения и т. д. Здесь речь идет о сотрудничестве, при котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение. В итоге дискуссия приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным).

Конфликт не всегда можно с уверенностью определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и отрицательные, и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют. Более того, можно утверждать, что существует необходимый минимум конфликтности в рабочих группах, который способствует поддержанию определенного тонуса социальной активности.

Конфликт также  способен оказать положительное воздействие на развитие отдельной личности, потому что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие способностей работника. Следует также отметить положительную функцию конфликта, которая заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации. При этом наблюдается следующая зависимость: чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на то или иное отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и нагнетание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной ситуации.

Вместе с  тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, так как он нарушает динамическое равновесие организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить его, приходят в движение и начинают сталкиваться. Обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты.

Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях  может спровоцировать в организации  кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно  создает почву для конфликтов.

Наличие конфликта  в организации еще не свидетельствует  о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Конфликт не есть нечто исключительное, не синоним конфронтации, а способ преодоления противоречий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения через состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

Управление  конфликтами является важной составной  частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

• осознание  менеджерами вероятных предпосылок  и причин возникновения конфликтных  ситуаций;

• понимание  механизма развития конфликта как  процесса;

• умение применять  в практике управления методы разрешения конфликтов.

 

28. Антикризисное управление конфликтами в организации.