Этапы антикризисного предприятия

  Функциональные  сферы преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

• производственной (составляющие производственно-технической базы);
• организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);
• кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);
• финансовой (активы и пассивы).

  Наступательная  и оборонительная стратегия осуществления  антикризисных преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного времени трудности, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродав излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия.

  Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.

  Для революционного метода управления изменениями характерны радикальное переосмысление, реструктуризация предприятий и производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия.

  На базе системы классификаций антикризисных  преобразований разрабатывается программа  антикризисного управления, в ней  выделяются два блока — оперативное  и стратегическое антикризисное  управление. Это обусловлено тем, что для обеспечения комплексности  антикризисного управления предприятием необходимо разработать программу  преобразований, исходящую из двух основных целей:

• восстановление платежеспособности предприятия;
• восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

Таблица 1. Система классификации антикризисных преобразований 
 

4-й  этап — внедрение  (сопровождение программных  мероприятий)

  Отслеживание  и сопровождение антикризисных  мероприятий наиболее эффективно проводить  с внедрением и использованием системы  контроллинга на предприятии.

  В настоящее время наиболее полно  функции прогнозирования будущих  кризисных ситуаций и антикризисного управления может выполнять система  контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм «управления  управлением». Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности, необходимая  для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. Основу контроллинга составляет сравнение фактических и запланированных показателей, с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений.

  В целях  прогнозирования будущих кризисных  ситуаций и антикризисного управления целесообразно разработать и  внедрить две системы: стратегический и оперативный контроллинг.

  Стратегический  контроллинг обычно рассматривается  как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование  возможных кризисных ситуаций и  их предотвращение. В задачи стратегического  антикризисного контроллинга входят: разработка модели рыночного поведения  фирмы, определение зон мониторинга внешней и внутренней среды предприятия; определение критериев наступления финансового неблагополучия предприятия, разработка системы антикризисной профилактики; создание программ поведения в конкурентной среде, цель которых противодействие и срыв активных программ конкурентов. Оптимальное построение системы стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение «затраты — результат».

  Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

  Любой комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению формально включает эти разделы  работы, но очень часто они проводятся поверхностно, что не решает поставленных задач, а лишь запутывает их. Правильно  организованная диагностика финансового  состояния позволяет наиболее быстро определять реальные болевые точки, выявлять симптомы кризиса; оборотный  капитал и затраты являются самыми управляемыми параметрами развития, позволяющими достичь быстрых положительных  результатов в финансовом оздоровлении; инвестиции, хотя и не всегда доступны при финансовых затруднениях, могут  кардинально улучшить финансовое положение  предприятия.

5-й  этап — оценка  результатов антикризисных  мероприятий.

  На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы выхода из кризисной  ситуации по показателям деятельности организации.

  По завершении программы антикризисного управления — например, при процедуре банкротства  исполнение плана внешнего управления — проводится анализ полученных результатов, которые утверждаются арбитражным  судом:

• аккумулированы средства, позволяющие погасить накопившуюся просроченную кредиторскую задолженность;
• восстановлена платежеспособность;
• предприятие в состоянии продолжать хозяйственную деятельность.

  Программа антикризисного управления считается  в принципе успешно завершенной, если выполнены следующие условия:

1. реструктурирована кредиторская задолженность (погашена, получена рассрочка на длительный период и т.д.);
2. увеличились чистые денежные потоки;
3. повысилась капитализация предприятия;
4. проведена реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т.д.);
5. проведена реструктуризация системы управления, внедрены системы контроллинга;
6. улучшена система планирования за счет внедрения бюджетирования;
7. оптимизирована структура предприятия, проведено сокращение избыточного персонала и т.д.

  В случае, когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

  В случае если выполнение управленческого решения  дало свои положительные результаты, т.е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

  Если качество выполнения управленческого решения  удовлетворяет критериям эффективности, т.е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

  При недостижении поставленных целей у предприятия  остаются два выхода:

• при наличии определенных условий, как финансовая прочность организации — корректировка стратегии и разработка новой программы финансовой стабилизации;
• при условии, что предприятие находится под процедурой внешнего управления, невыполнение плана внешнего управления ведет к открытию конкурсного производства и ликвидации предприятия.

  6-й  этап — корректировка  стратегии развития  организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы.

  Пересмотр стратегии развития организации  является не менее важным этапом стратегического  антикризисного планирования.

  7-й  этап — разработка  методик по прогнозированию  будущих кризисных ситуаций.

  Отслеживанием факторов, вызывающих кризисные явления  на предприятии, принятием оперативных  мер по смягчению и устранению неблагоприятных явлений обычно заняты не только финансовые, но и многие другие службы предприятия — подразделения  маркетинга, снабженческо-сбытовые, управления персоналом, плановые отделы. Практика зарубежных стран и опыт отдельных  российских компаний показывают, что  внедрение систем стратегического  и оперативного контроллинга позволяет  увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» прогнозирования  будущих кризисных ситуаций и  антикризисного управления на предприятии.

Введение  внешнего управления как этап в антикризисном  управлении предприятием

  Неплатежеспособность  и последующие банкротства предприятий  все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов.

  На решение  именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая антикризисным  управлением, которая преследует достижение следующих целей:

• очистка бизнеса от долгов;
• передел собственности;
• возврат дебиторской задолженности;
• проведение реструктуризации.

  Для вывода предприятия из долговой ямы необходимо разработать концепцию преодоления  кризиса, под которой понимается системное представление всех процессов  реорганизации и управления, результатом  которой являются запланированные  и впоследствии реализованные мероприятия. Статья 106 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»  предусматривает разработку подобной концепции в виде плана внешнего управления (ПВУ), который утверждается собранием кредиторов предприятия  и должен содержать комплекс мероприятий, позволяющих в определенный промежуток времени восстановить платежеспособность должника.