Методы оценки и отбора человеческих ресурсов

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Тихоокеанский государственный университет»

 

 

Кафедра «Экономики и менеджмента»

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

 

Тема: «Методы оценки и отбора человеческих ресурсов»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент МЗУ-12 группа 2 курс

зачетная книжка 11041031143

Строгова Ирина Петровна

Проверил___________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

Хабаровск 2013 г.

 

 

ПЛАН

 

1. Введение

2. Теоретическая часть

    2.1. Принципы и методы подбора персонала

           2.1.1. Набор персонала

           2.1.2. Источники найма

   2.2. Отбор кадров

          2.2.1. Оценка персонала

          2.2.2. Цели оценки персонала

          2.2.3.  Аттестация кадров

          2.2.4. Методы оценки

   2.3  Адаптация персонала

         2.3.1. Цели адаптации

         2.3.2.  Четыре этапа адаптации

3. Заключение

4. Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ВВЕДЕНИЕ

 

 Современный рынок, конкурентные  формы и  его функционирования кардинальным образом изменили отношение к “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности.

 Управление человеческими  ресурсами представляет собой  особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических  функций и наличия особых качеств  у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит  в обеспечении необходимых организации  навыков и умений и поддержании  желания использовать эти навыки  и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу  за счет создания специальных  систем подбора, развития, оценки  и вознаграждения персонала.

 Управление персоналом  состоит в подборе и сохранении  требуемого организации персонала, его профессиональном обучении  и развитии, оценке деятельности  каждого из работников с точки  зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать  его поведение, вознаграждении персонала  за его усилия.

 Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

 

2. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

2.1 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

 Цель набора персонала  состоит в создании резерва  кандидатов на все рабочие  места с учетом, в том числе  и будущих организационных и  кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков  контрактов, изменений направлений  и характера производственной  деятельности.

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие:

- Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

- Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

- Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

 Исходный этап в  процессе управления персоналом  – набор и отбор кадров. Современный  уровень развития теории управления  персоналом позволяет использовать  самые разные методы поиска  нужных специалистов и применять  сложные многоступенчатые системы  отбора, охватывающие все стороны  личности.

2.1.1. Набор персонала

 При отборе персонала  наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать  свои цели, выбирая ту или иную  организацию. Точно так же менеджеры  стремятся реализовать цели организации, отбирая кандидата. Анализ содержания  работы – это процесс систематического  и подробного исследования содержания  работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется экономист – женщина, образование высшее, выпускник ДальГАУ, возраст до 35 лет, опыт работы».

 Вместе с тем для  качественного подбора персонала  используют полные модели. Один  из вариантов модели разработан  проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой  качественные и количественные характеристики рабочего места.

Исходя из моделей рабочих мест, решение проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

 · разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов;

 ·  разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;

 · методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;

 · технологию работы  с неработающим или высвобождаемым  персоналом в центрах занятости  населения на основе результатов  комплексной оценки кадров на  вакантные должности;

 · технологию работы  с персоналом на предприятиях  и в организациях (аттестация  кадров, планирование карьеры, повышение  квалификации и переподготовка  кадров).

 

2.1.2. Источники найма персонала

 Определив требования  к кандидату, кадровый менеджмент  ресурсов может приступить к  реализации следующего этапа  – привлечению кандидатов, основная  задача которого – создание  достаточно представительного списка  квалифицированных кандидатов для  последующего отбора. Главными ограничителями  на данном этапе выступает  бюджет, который организация может  израсходовать при реализации  процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

 Перед организацией  возникают три вопроса:

-   где искать потенциальных работников (источники),

- как их известить об имеющихся вакансиях

- каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

 Различают две группы  источников:

• внутренние (из работников предприятия)
• внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

 Невозможно однозначно  решить вопрос в пользу внутренних  или внешних источников найма. Существуют разные способы поиска  персонала:

 Ø    Поиск внутри  организации.

 Ø    Подбор с  помощью неформальных контактов  сотрудников и «кумовства».

 Ø   Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.

 Ø    Контакты  с университетами и другими  учебными заведениями.

 Ø    Государственные  агентства занятости.

 Ø    Частные агентства  по подбору персонала.

 Ø В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.

 Ø    Клиенты и  поставщики могут предложить  необходимых кандидатов.

 Ø  «Охота за головами»  – переманивание лучших работников  из других организаций. Используются  различные способы привлечения  высококлассных специалистов, например:

-   высокая зарплата;

-   возможность быстрого  роста, продвижения по служебной  лестнице;

-   хороший психологический  климат в коллективе;

- дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.)

 Большинство специалистов  сходятся во мнении, что для  успешной организации поиска  кандидатов следует руководствоваться  двумя основными правилами:

1)  всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

2)  использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

 

2.2. ОТБОР КАДРОВ.

 

2.2.1. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1)                анкетирование;

2)                тестирование или испытание;

3)                графологический анализ (экспертиза  почерка и анализ стиля изложения);

4)                морфологический анализ и близкий  по смыслу – анализ по фотографии.

 Стадия первичного  отбора, независимо от применяемых  методов, завершается определением  ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям  организации.

 Среди методов отбора  особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно  допускается 20‑30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

 В ходе собеседования  иногда используются небольшие  тесты. Например, предлагается на  листе бумаги нарисовать одну  из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать  на любимый цвет.

 Обработка результатов  проводится незамедлительно. Результаты  собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны  содержать оценку кандидата и  предложение – продолжать или  прекратить работу с ним.

Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

 Следующим этапом отбора  кадров является сбор информации  о кандидате. Для того чтобы  лучше оценить профессиональные  и личные качества кандидата  организации, можно обратиться за  информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной  учебе, работе, занятиям спортом  и т.д.

 В заключении, подавляющее  большинство авторов, занимающихся  проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников  нельзя осуществлять, ориентируясь  лишь на какой-либо один признак  или решение какой-либо одной  задачи. Поэтому при отборе кадров  должен использоваться не один  метод, а целый комплекс различных  методов, направленных на всестороннюю  оценку кандидатов.