Оценка персонала гостиницы

 

3

Введение

В последнее время  управление персоналом как отрасль  научного знания и практической деятельности развивается очень интенсивно. При  этом отдельные его направления  развиваются не равномерно. Начиная  с 1920-х гг. и на протяжении всего XX в. на базе глубоких научных исследований и потребностей предприятий развивается отбор персонала, в 1970-80-е гг. получает развитие аттестация работников, в 1990-е гг. — обучение и развитие персонала. Актуальность этих направлений менялась в разные периоды времени. Сегодня очевидно, что проблемы развития управления персоналом и его отдельных функций связаны с теоретической неразработанностью одного из системообразующих элементов - оценки персонала.

В научной литературе и деятельности по управлению персоналом предлагается множество различных технологий, методов, инструментов оценки персонала. Однако все единодушны в том, что их качество и обоснованность не удовлетворяют требованиям науки и практики.

Гносеологической проблемой, на взгляд автора, является разработка основ теории оценки персонала, многозначность трактовки которой кроется на всех уровнях её понимания. В общефилософском смысле оценка воспринимается как отношение субъекта к определенному объекту или процессу. В более узкой предметной области ученые ведут речь об оценке какого-либо явления или процесса, в частности, об оценке различных аспектов трудовой деятельности: производительности труда, эффективности труда, результативности использования трудовых ресурсов, оптимальности отношения к труду и трудовой мотивации и пр.

Актуальная научная  задача видится в создании общеметодологического  и теоретического базиса оценки персонала, который бы показывал общие принципы и подходы к оценке любого из предметов  или объектов, будь то результативность труда, трудовой потенциал, профессионально важные для трудовой деятельности качества и т.д.

К настоящему моменту сложился целый комплекс разнообразных знаний по вопросам, связанным с оценкой персонала. Имеющиеся научные и практические наработки требуют обобщения и систематизации на единой теоретико-методологической основе. Между тем, сегодня отсутствуют глубокие научные исследования, развивающие теорию и методологию оценки персонала. Основное внимание уделено прикладным аспектам оценки персонала, её процедурному, методическому и организационному обеспечению. Все это свидетельствует об актуальности проблемы становления и развития теоретических и методологических основ оценки персонала, определившей цель, задачи и структуру дипломной работы.

Цель курсовой работы заключается в разработке предложений и рекомендаций по совершенствованию оценки персонала.

Реализация поставленной цели предполагает решение следующих  задач:

- рассмотреть сущность, цели и формирование критериев оценки персонала;

- уточнить методы оценки персонала;

- выявить эффективность оценки персонала;

- выявить влияние оценки персонала на показатели работы организации;

- изучить применение новых методов оценки персонала;

Предмет исследования - оценка персонала организации.

Информационной базой для создания теоретических и методологических основ оценки персонала послужили результаты научных исследований российских и зарубежных ученых, законодательные акты и постановления Правительства РФ, а также интернет.

 

1. Теоретические основы оценки персонала

1.1. Сущность, цели и формирование критериев оценки персонала

Оценка персонала организации, являясь на сегодняшний день одним  из основных элементов кадрового  менеджмента, не только  имеет давнюю и прочную традицию в становлении и развитии практики работы с персоналом, но и продолжает вызывать интерес исследователей. 

Само развитие представлений  о необходимости, месте и роли оценки персонала в системе управления предприятием исторически прошло несколько  этапов, а сменяющие друг друга  доктрины научного управления порождали  разные требования к процессу подбора, оценки и расстановки кадров. Так, господствующая в начале века доктрина научной организации труда выдвинула на первое место принципы бюрократической организационной культуры, требующей от персонала развития умений работать в рамках строго заданной технологии и роли. В таких условиях под оценкой персонала можно было понимать процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места или должности. Сменившая ее доктрина человеческих отношений соответствует органической организационной культуре, требующей включенности персонала в общегрупповые ценности и нормы, умения подчинять свои интересы интересам большинства, развития коммуникативных навыков, способности к адаптации в коллективе и т.д., что, соответственно, и выступало в качестве критериев оценки. Развитие технологий и индивидуализация деятельности привели к появлению концепции контрактации ответственности и соответствующей ей предпринимательской организационной культуре, требующей от работников умения трудится в условиях конкуренции. На первое место выдвигается оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на достижение результата, гибкости в поведении и мышлении, развитии творческого потенциала и т.д.  Сегодня на смену концепции контрактации ответственности приходит парадигма командного менеджмента, требующая от работника умения работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач, поскольку сама деятельность настолько усложнилась, что уже не может быть выполнена силами только одного специалиста. Соответственно изменяются и подходы к оценке персонала.

Среди отечественных  и зарубежных авторов, описывающих  процесс оценки персонала организации, нет единства мнений по поводу содержания процедур оценки, методов оценки, периодичности  и сроков ее проведения. С одной стороны, полностью признается необходимость оценки персонала для повышения эффективности деятельности всей организации в целом и за длительную историю изучения этого вопроса был накоплен большой объем материала. С другой стороны, большинство современных авторов  излагают данные 10-20-летней давности, а новые экспериментальные работы малочисленны. Причины такого положения дел, по нашему мнению, кроются в отсутствии четких методологических и теоретических, а значит, и методических подходов к оценке персонала.

В многочисленных публикациях, посвященных проблеме оценке персонала  организации, наблюдается существование  разделяемых авторами представлений  относительно задач, решаемых с помощью оценки. В общем виде мы можем сформулировать эти задачи следующим образом:

- определение степени эффективности деятельности работника и соответствия его занимаемой должности;

- выявление потенциальных возможностей сотрудников организации;

- определение направлений развития работников и разработка обучающих программ;

- формирование управленческих команд;

- формирование резерва выдвижения на вышестоящие должности;

- построение рациональных структур аппарата управления.

Однако, несмотря на видимую  актуальность и значимость проведения подобных мероприятий, приходится констатировать, что большинство авторов, формулируя само определение оценки и во многом разделяя его, тем не менее ограничивается требованиями доктрины научной организации труда и принципами бюрократической организационной культуры, в рамках которых человеческий потенциал организации рассматривается лишь как легко заменяемый при необходимости материальный ресурс.

Однако в современных  условиях, когда усложнение деятельности часто не позволяет успешно выполнять  ее силами лишь одного специалиста, человеческий потенциал организации необходимо рассматривать как целостную систему, принципиально не сводимую к сумме потенциалов отдельных сотрудников. Единая задача сегодня часто требует для своего выполнения интеграции усилий различных специалистов и слаженной командной работы этих специалистов. При таком положении дел оценка персонала представляется нам не только оценкой результатов деятельности и не только выявлением особенностей личности отдельного работника. В современном кадровом менеджменте, по мнению ряда авторов, оценка персонала является системообразующей деятельностью для всей организации в целом и само понятие оценки переросло границы изучения лишь отдельной личности.

Тем не менее  представляется  возможным   выделить четыре типа значимой информации, которые можно в общем виде описать следующим образом:

- информация об успешности деятельности конкретного работника.

Получение такого рода информации основывается на методах и технологиях  деловой оценки персонала, в отношении  использования которых существует согласие у подавляющего большинства исследователей.

- информация об индивидуально-психологических особенностях работника, наличие которой позволяет судить о его потенциальных способностях.

Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур, методы которых широко представлены в отечественных и зарубежных публикациях.

- информация о типичных способах поведения работника и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи.

Получение этой информации основано на использовании процедур экспертной оценки, относительно содержания и технологии проведения которых не существует единого мнения.

- информация о кадровом потенциале организации в целом, базирующаяся на сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особенностями и перспективами развития самой организации.

Необходимость сбора  вышеперечисленных типов информации определяет  отход от понимания содержания процесса оценки персонала как фрагментарного использования традиционных методов и требует включения этих методов в единую комплексную технологию социально-психологической диагностики кадрового потенциала организации.

1.2. Методы оценки персонала

 

На кадровом рынке сложилась хорошая тенденция  — использовать как новейшие научные достижения, так и проверенные классические методы.

Важный момент - любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что надежность различных методов оценки располагается  в интервалах:

- 0,1 - 0,2 — традиционное интервью.

- 0,2 - 0,3 — рекомендации.

- 0,3 - 0,45 — профессиональные тесты.

- 0,5 - 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям.

- 0,5 - 0,7 — когнитивные и личностные тесты.

- 0,6 - 0, 7 — ассессмент-центр.

Классификаций методов существует множество.

Методы аттестации, при  которых сотрудников оценивает  непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.  Самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. 

В то же время этому  методу присущ ряд недостатков, делающих его неадекватным для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. Традиционный метод сфокусирован на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; поскольку результаты аттестации основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «вершителя» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; кроме того,  непосредственные руководители ориентированы на прошлое (на уже достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника, не сравнивают результативность индивидуального карьерного планирования в соотнесении со стратегическим развитием компании.

Для преодоления этих недостатков некоторые организации  усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.